De onderwijspraktijk

Ik laat u een werkoverleg meemaken tussen een onderwijsmanager en een hogeschooldocent. De laatste stelt dat hij zijn werk niet goed kan doen. Hij deelt zijn werkruimte van 7 x 4 meter met drie collega’s. Er staan vier bureaus met vier PC’s en vier telefoons. Bovendien heeft de werkruimte de functie gekregen van flexibele werkplekken want naast de vijf vaste docenten proberen ook uurdocenten, binnenvallende collega’s van andere opleidingen en rondreizende managers een ‘flex’ te scoren. Spontaan overleg met collega’s of studenten kan natuurlijk niet in deze ruimte (wat om de haverklap wèl gebeurt). Spreekruimtes zijn weliswaar van te voren te reserveren maar in de regel al vergeven. De docent benadrukt dat juist de beschikbaarheid van kleine werkruimtes van uiterst groot belang is gezien de aard van het ‘nieuwe’ onderwijs: het competentiegericht leren en het daarbij horende werken in studiegroepjes, al of niet onder begeleiding van een docent. Terwijl docent naar adem hapt, geeft de onderwijsmanager aan dat we nog ruim in ons jasje steken met onze vierkante meters berekend naar het aantal studenten dat we onderdak bieden (richtlijn facilitaire zaken). Bovendien is uit onderzoek gebleken dat de bezettingsgraad van docentenruimtes over de gehele week genomen 30% bedraagt.

De docent snijdt en ander heikel punt aan: het inhuren van externe surveillanten bij tentaminering. Dit heeft al tot verschillende problemen en zelfs calamiteiten geleid. Zo had de surveillant geen leslokaal tot zijn beschikking of het verkeerde tentamen in handen gekregen. Zelfs een hoogoplopende ruzie bleef de surveillant niet bespaard: was het nu wel een openboektentamen (studenten) of niet (surveillant). Juist zelf de tentamens afnemen, zo stelt onze docent, is wel zo fatsoenlijk naar de klant toe: je kunt toelichting geven op het tentamen en in alle voorkomende gevallen als deskundige adequaat optreden. De onderwijsmanager: het is goedkoper om zestigplus surveillanten van buiten in te huren.

In dit artikel stel ik de vraag aan de orde of het type managementdenken zoals hierboven geïllustreerd te rechtvaardigen is. Eerst ga ik nader in op het gangbare denken van managers. Daarna haal ik de  rechtvaardigheidsfilosofie van John Rawls aan; met zijn benadering probeer ik de patstelling tussen managers en docenten (‘wie doet het nu fout’)  te doorbreken. Tot slot laat ik zien hoe lastig dit dominante managementdenken in het onderwijs te rechtvaardigen is.

Het denken van managers

Kritische publicaties over het doen en laten managers vinden gretig aftrek Denk hierbij aan populaire boeken van Jaap Peters (2004), Joep Schrijvers (2002) en zeer recentelijk Chris van der Heijden (2008). In deze publicaties moet haast altijd de manager het ontgelden. Hij is immers de personificatie van de organisatie voor de gewone werknemers. In hun ogen is de manager de belichaming van de productiviteitsnormen en de efficiencynormen die dwingend worden opgelegd.

Lees ook:

De zin en de onzin van benchmarks

Dit type ‘rationaliteitmanagement’ is ook in het onderwijs doorgedrongen. Vraag het de docent uit het praktijkvoorbeeld. Steeds meer kopieert het onderwijs de commerciële sector. Ook onderwijsinstellingen opereren in een context van concurrentie en de daarmee gepaard gaande ‘natuurlijke’ tendens naar groei en grootschaligheid, de gerichtheid op winst, kostenbesparing en dus efficiency.

Nu mag deze bedrijfseconomische gerichtheid voor een productiebedrijf  misschien te verdedigen zijn, voor een organisatie in de zorg of het onderwijs is dat maar zeer de vraag. Zo stelt William Baumol, kunstenaar en econoom, met zijn ‘Baumol-effect’ dat het schier onmogelijk is om de productiviteit in de arbeidsintensieve dienstverlening steeds efficiënter te maken. Als voorbeeld geeft hij het werk van een strijkkwartet. Hoe kan dat productiever of efficiënter (en goedkoper) worden aangepakt? Met zijn drieën spelen? Sneller spelen? Nee, hooguit vaker. Maar ook die mogelijkheden zijn beperkt als men tenminste de kwaliteit van het werk in ogenschouw neemt.

Voor de zorg en het onderwijs zijn die mogelijkheden om productiever en efficiënter te werken ook beperkt als men dit tenminste niet ten koste wil laten gaan van de zorg aan het bed en goed onderwijs in de klas. Vele zorgverleners en onderwijskrachten treffen een manager aan die vooral vanuit de organisatorische kaders opereert en gericht is op continuïteit, groei en grootschaligheid en daarvoor kwantificeerbare instrumenten hanteert: de bedrijfseconomische ken- en stuurgetallen. De kwaliteit van de directe dienstverlening en het werkplezier van de dienstverlener lijden daar ernstig onder.(zie noot 1)

Is het dominante managementdenken te rechtvaardigen?

Ik typeer de heersende stijl van managers, die van de onderwijsmanager incluis, als het dominante managementdenken. Daaronder versta ik het denken vooral in termen van planning & control, beheren & beheersen, productiviteit & efficiency, standaardisering & uniformering, mechanisering & kwantificering, blauwdrukken & formats, groei & grootschaligheid, kosten & bezuinigen, regelgeving & bureaucratie, kwaliteitszorg & protocollen, rationalisering & instrumentalisering. Het is het jargon van technocraten en MBA’s, van markt, productie en concurrentie. Naar aanleiding van deze typering is het dominante managementdenken te omschrijven als: ´het denken en handelen van managers vanuit vooral het perspectief van de organisatiehiërarchie waarin zij de organisatie vooral bedrijfseconomisch benaderen en gericht zijn op vooral het voortbestaan, groei en efficiency van de organisatie door gebruikmaking van vooral kwantitatieve informatie met het oog op een gunstig imago van de organisatie.´ (zie noot 2)

Dit dominante managementdenken leidt tot beroepszeer en betwist vakmanschap: docenten raken in een spagaat tussen enerzijds het inhoudelijke onderwijswerk en anderzijds de managementaansturing vanuit de organisatie. Het dominante managementdenken is misschien te verklaren maar geldt deze verklaring nu ook als verontschuldiging? Is met andere woorden het dominante managementdenken te rechtvaardigen?

Rawls en rechtvaardigheid

Bij het antwoorden op deze vraag is het lastig om niet in patronen te vervallen. Voor je het weet, redeneer je vanuit de belangen van de directie, het management of de docenten. Het leidt tot fatalisme, starheid of het voeren van een loopgravenoorlog. De kunst is de problematiek zo objectief mogelijk tegemoet te treden. En daarvoor is het werk van John Rawls en zijn theorie van rechtvaardigheid goed gebruikbaar. (zie noot 3) Bij de vraag of het dominante managementdenken te rechtvaardigen is laat ik mij inspireren door deze Amerikaanse moraalfilosoof. De belangrijkste overweging daarbij is dat Rawls in zijn conceptie van rechtvaardigheid, waarin hij de hoofdwaarden vrijheid en gelijkheid koppelt, expliciet subjectieve belangen en machtsposities niet mee laat wegen bij de vaststelling van rechtvaardigheid. Dit doet hij door, wat hij noemt, een sluier van onwetendheid te dragen. Door deze onwetendheid van allerlei subjectiviteiten (geslacht, sociale positie, huidskleur, intelligentie, welvaart, welzijn, etc.) is, zoals hij dat noemt, een ‘oorspronkelijke situatie’ te creëren. Door bij wijze van spreken de ‘onwetende’ burgers in een ‘oorspronkelijke situatie’ samen en in overleg te laten vaststellen welke de rechtvaardigheidsbeginselen zijn, wil Rawls een min of meer geobjectiveerde invulling van rechtvaardigheid realiseren.

Rawls betrekt zijn rechtvaardigheidstheorie op maatschappelijke en politieke structuren van de samenleving. De uitdaging voor ons is zijn theoretisch kader toe te passen op het onderwijs. Vooral zijn noties over ‘de sluier van onwetendheid’ en ‘de oorspronkelijke situatie’ kunnen helpen bij het grondig analyseren van de onderwijsproblematiek.

Rawls in onderwijsland

Gehuld in ‘een sluier van onwetendheid’ stellen we vast dat het hoofddoel van onderwijs gericht is op de kwaliteit van het onderwijsproces ten behoeve van de (beroeps)vorming van studenten en hun toegang tot de arbeidsmarkt. Deze stelling behoeft geen verdediging, wel een nadere uitwerking met het oog op ‘de oorspronkelijke onderwijssituatie’.

Het onderwijs richt zich primair op het belang van studenten en daarom heeft de kwaliteit van het onderwijs de hoogste prioriteit. Bepalend voor die kwaliteit is:

  • de rol en kwaliteit van docenten
  • de kwaliteit van de onderwijsinhoud: leerinhouden en leermiddelen
  • de kwaliteit van de onderwijsorganisatie en –management: de rol van bestuurders en onderwijsmanagers
  • de fysieke, facilitaire en infrastructurele randvoorwaarden van het onderwijs: de kwaliteit van de leeromgeving en de kennisomgeving
  • de kwaliteit en rol van (mede)studenten

Het werk van docenten en managers dient dus gericht te zijn op de beroepsvorming van studenten. In die zin zijn beide beroepsgroepen dienstbaar en dienstverlenend aan het primaire proces: het onderwijs voor studenten. Docenten hebben daarbij een eerste verantwoordelijkheid: zij vervullen als onderwijsgevenden een centrale rol in de onderwijspraktijk. Onderwijsmanagers opereren vooral voorwaardenscheppend, aansturend en faciliterend. Docenten vervullen dus een spilfunctie en vormen als zodanig de ‘strategic workforce’ (Biemans, 2007) in de onderwijsorganisatie; zij zijn primair bepalend voor de tevredenheid van de klant (student) en het succes van de organisatie.

Des te nijpender doet zich nu de beschreven situatie gelden waarin docenten door onderwijsmanagers worden ontmoedigd. Als professional in het primaire onderwijsproces ervaren zij het dominante managementdenken als belemmering en dit komt de kwaliteit van het onderwijs en het belang van de student (waar het allemaal om te doen is) natuurlijk niet ten goede.

De betekenis van Rawls

Klaarblijkelijk hebben we een filosoof als Rawls en een kunstenaar als Baumol nodig om terug te halen waar het in het onderwijs ‘in wezen’ om gaat: kwalitatief goed onderwijs voor studenten en niet om de onderwijs’killende’ efficiencyrompslomp eromheen. Mocht u nu denken: ‘nogal wiedes’ en ‘wat een open deur’ dan nodig ik u uit te luisteren naar de signalen en noodkreten uit de onderwijspraktijk over hogeschoolbestuurders die obsessief gericht lijken te zijn op zoveel mogelijk studenten en over onderwijsmanagers die proberen dat groeiproces en de grootschaligheid met standaardisering, uniformering en cijferfetisjisme zo beheersbaar mogelijk te houden. Hoopvol is de uitspraak van minister Plasterk het onderwijs weer aan de docenten terug te willen geven en de rol en het aantal managers in te tomen.

Ook voor andere sectoren kan Rawls veel betekenen door de vraag te stellen om welke basiswaarden het bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, het openbaar vervoer en de openbare veiligheid gaat en welke beroepsgroepen daarin een vitale rol spelen. Ook daar zijn de jammerklachten van gezondheidszorgverleners en agenten niet van de lucht. Rawls staat boven de partijen maar zijn aanpak is niet kleurloos en nodigt uit tot duidelijke keuzes voor de primaire dienstverlening (gezondheid, bereikbaarheid en veiligheid) en niet voor de organisatie eromheen.

Fnuikend en funest

Aan de hand van de beroepspraktijk hebben we het beroepszeer in onderwijsland geïllustreerd. Om de patstelling tussen onderwijsmanagers en docenten over ‘wie het nu fout doet’ te doorbreken hebben we met de geobjectiveerde aanpak van Rawls laten zien dat het huidige dominante managementoptreden niet in het belang is van de student: de klant in het onderwijs. Terugredenerend naar ons praktijkvoorbeeld behoren docenten over adequate werkruimtes te beschikken om hun werk ten behoeve van de studenten (en hun eigen werkplezier!) goed te kunnen uitvoeren. Ook behoren zij studenten bij hun tentamens te begeleiden en geen goedkope inhuurkrachten. Goedkoop is duurkoop! De hamvraag of het dominante managementdenken in het onderwijs is te rechtvaardigen, is dus met ‘nee’ te beantwoorden. Het rationaliteitmanagement is fnuikend voor het competentiegericht onderwijs en pakt funest uit voor de student in het hoger onderwijs.

Zijn nu de onderwijsmanagers gebrandmerkt als de zondebok? Nee, in de regel zijn ook zij welwillende en hardwerkende mensen. Alleen zitten zij als middenmanagers teveel vast in het dominante organisatie-denken met zijn oriëntatie op bedrijfseconomische doelstellingen. Bovendien kunnen ook docenten van Rawls leren dat zij zich -onder de mom van professionele autonomie-  niet moeten afschermen voor overleg en samenwerking met onderwijsmanagers en collega’s. In zijn rechtvaardigheidsconceptie past immers geen absolute vrijheid of autonomie, ook niet voor professionals.

Noten:

  1. Zie voor voorbeelden in andere sectoren G. van den Brink c.s. (red.), Beroepszeer, waarom Nederland net goed werkt, Boom, 2005.
  2. Met de term ‘vooral’  tot vier keer toe te gebruiken in deze definitie  poog ik aan te geven dat het managementdenken overwegend de geschetste richting uitgaat.
  3. John Rawls, Een theorie van rechtvaardigheid, Lemniscaat, 2006.

Lees: ZapGeneratie.nl
Onderwijs en werk: best en bad practices.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De analyse van dhr Toonen vind ik te beperkt.

Hij baseert zijn uitspraken op de assumptie dat hij met de geobjectiveerde aanpak van Rawls heeft aangetoond dat de managementaanpak niet werkt in het onderwijs. De 2 voorbeelden die hij noemt zijn echter snel onderuit te halen:
een werkkamer van die omvang voor meerdere collega’s is geen luxe, maar heb je meer nodig om je vak uit te oefenen? Het is heel belangrijk om kennis en ervaring te delen met collega’s, en weegt dat niet op tegen een beperkt gevoel van privacy ?
Er zijn ruimtes voor individueel onderhoud met studenten, en als je goed plant (wat vaak een tekortkoming is van docenten) dan heb je bijna altijd een ruimte tot je beschikking.
Waarom moet de docent nog uitleg geven bij het tentamen als hij daarvoor 10 lessen heeft gegegeven aan studenten waarin meer dan voldoende gelegenheid is geweest voor vragen.

In het bedrijfsleven (dat waarvoor opgeleid wordt) is die gelegenheid er ook niet. Externe surveillanten borgen juist dat studenten zich goed moeten “voorbereiden”op hun tentamen. Tijdens het kritike moment moet een student er klaar voor zijn en niet om hulp gaan vragen aan zijn docent, zo werkt dat ook niet in “het harde bedrijfsleven”

Kwalitatief goed onderwijs gaat om studenten. Studenten die voorbereid moeten worden op het echte leven. De kwaliteit van het onderwijs wordt volgens de dhr Toonen bepaald door de volgende onderdelen:
– de rol en kwaliteit van docenten
– de kwaliteit van de onderwijsinhoud
– de kwaliteit van de onderwijsorganisatie en –management
– de fysieke, facilitaire en infrastructurele randvoorwaarden van het onderwijs: de kwaliteit van de leeromgeving en de kennisomgeving
– de kwaliteit en rol van (mede)studenten

Als je de kwaliteit van docenten bepaald met behulp van een objectief beoordelingsinstrument dan zie je dat docenten over het algemeen slecht scoren op juist die competenties waar managers goed in zijn, namelijk managen. Als een docent goed is dan is hij ook goed in managen. Probleem is dat die docent dan vaak een managersrol krijgt toebedeeld. En als die nieuwbakken manager dan dezelfde talenten zoekt bij zijn collega docenten dan krijgt hij te horen dat hij manager is geworden en dus niet meer voor de belangen van de student of de docenten staat. In ieder geval volgens de redenering van dhr Toonen.

Ander kant van het verhaal is dat een goede docent niet altijd een goede manager maakt. En laat het op scholen nou bijna altijd ex-docenten zijn die manager worden.

De fysieke leeromgeving is tegenwoordig zoveel beter toegerust voor het onderwijs van tegenwoordig dan vroeger dat dit echt geen belemmering is voor het onderwijs, eerder voor het management. Want hoe kan je nog iemand vinden tussen al die individuele overleghokjes in de moderne onderwijscentra?

Onderwijs-inhoud staat hier niet ter discussie dus daar ga ik niet op in.

De kwaliteit van de leerlingen daarentegen wel. Omdat de samenleving de afgelopen eeuw veel individueler en vrijer is geworden, is de opvoedkundige taak van de docent de afgelopen jaren veel groter geworden. Studenten moeten in de schoolbanken nog worden opgevoed. Ze moeten leren samenwerken, verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat van hun acties en zelf acties te ondernemen teneinde hun eigen competenties te ontwikkelen. Scholen moeten studenten een heldere structuur bieden die zelfredzaamheid promoot (en dat betekent dus niet een uitleg vragen van een docent bij een tentamen, maar juist daarvoor tijdens de lessen.)

Om studenten dan in een kleine 4 jaar klaar te stomen voor de grauwe realiteit van de arbeid, zonder een dergelijke harde, misschien wel management-achtige structuur, is bijna een onmogelijke taak.

Zonder dominant managementdenken is er straks trouwens geen onafhankelijk onderwijs meer, maar alleen zwaar gesponsorde particuliere trainingsinstituten die een subjectief beeld van de samenleving ten toon spreiden.

Sjaak Toonen maakt een paar belangrijke denkfouten in zijn notitie. Competentiegericht onderwijs heeft in belangrijke mate iets van vraagsturing in zich. Toonen stelt in zijn artikel de docent centraal, waarbij de docent in belangrijke mate zou bijdragen aan het primaire proces. Volgens ons bestaat het primaire proces in het onderwijs niet uit lesgeven, onderwijzen enzovoorts maar betreft het het leerproces van de leerling of student.

Van belang hierbij is dat de (onderwijslogistieke)processen (inclusief onderwijsaanbod) rondom de leerling/student wordt georganiseerd. En stel hiermee student (echt) centraal en niet docent, het aanbod of de onderwijsinstelling. Leer kijken vanuit het perspectief van de student, waarbij (life long learning) de onderwijsinstelling voor de leerling/student passant is en niet andersom.

Een ander punt betreft zijn kijk op professionals. Professionals worden pas productief in een professionele organisatie. Dit bereik je niet met “management en managers” maar met leiderschap. Voor onderwijsinstellingen is het van belang hierop te focussen en in te investeren. In een professionele (onderwijs)organisatie zijn docenten in staat elkaars werk over te nemen, zijn gedeelde afspraken over het gebruik van ondersteunende middelen als pap’s, pop’s, eld’s, etc. Uitwisselbaarheid is hier een belangrijk goed.

Goed ter zake deskundig management is nodig bij het aansturen van meer bedrijfsachtigeprocessen zoals administratie, roosteren, enz. Als deze processen efficient en doelmatig zijn ingericht en er gediciplineerd mee wordt gewerkt kan veel geld bespraard worden. Competentie- en vraaggericht onderwijs is kostbaar. Besparingen aan deze kant komen dan ten goede aan het faciliteren van het leerproces van de leerling of student.

Tenslotte ziet de auteur de leerling/student als klant. Wij vinden dit een lastig punt. Volgens ons is de samenleving de klant van de onderwijsinstelling. Immers wij brengen met elkaar als samenleving de kosten voor het grootste deel bijeen. Ook bepaalt de samenleving in grote mate aan welk type onderwijs (soorten opleidingen) behoefte is. De leerling/student als klant zien werkt consumentisme in de hand.

Johan Drost MMO
Noorda & Drost Advies

Mooi stuk tekst. In de tekst voel je dat veel managers teveel de organisatiebelangen en (veel) te weinig docenten en of klant belangen laten preferen. Bizar. Het kan een medewerker, in welke organisatie dan ook, al zo veel goed doen, als zijn leidinggevende een keer opstaat tegen de organisatie om zijn mensen te beschermen of nog beter hen helpt hun volle potentieel te benutten. Een potentieel dat, bijna elke docent weet, niet alleen in cijfers, maar ook in echt contact met en kennen van je klanten tot uitdrukking komt. Rawls is wel een hele lange omweg om iets eenvoudigs als de synthese tussen menselijkheid en organisatiedoel te laten samenvallen. Een leuke goedgeplaatste grap kan dat soms net zo duidelijk maken.
“Manager, het spreekhok zit vol.” “Dan wacht je toch even, het wordt maar 10% van de tijd gebruikt.” “Door negen docenten die hun lesuren erop hebben zitten tegelijk .” “Tja, dan moet u bij de roostercommissie zijn.” “Kan het niet even in uw kantoor?” “Ben jij gek, en ‘dat tuig’ zeker aan mijn spullen zitten.” :-(

laatste opmerking: ” is er straks geen onafhankelijk onderwijs meer”.
Die tijd zijn we al voorbij…..

[…] van weblog Innovatief Organiseren.nl ben ik in de prijzen gevallen. Ons prijswinnende artikel heet succesvolle innovatie is een vliegwiel met drie motoren. Wij zijn natuurlijk zeer trots en willen hierbij drs. Koen Eising MMC bedanken voor zijn […]

Toon alle 5 reacties
x
x