Doen we nog wel een oorzaakanalyse?

Ik ben misschien een ouderwetse organisatie-adviseur. Opgevoed in de tijd dat een adviestraject wel een flink aantal maanden mocht duren en dat de analyse alleen al vele weken in beslag nam. Meer dan eens bleek de oorspronkelijke aanleiding niet de echte oorzaak, en bijna altijd was er meer aan de hand. Bijstellen van de opdracht was altijd wel een dingetje en vaak spannend als je je opdrachtgever bijvoorbeeld moest vertellen dat een deel van het probleem niet de afdeling X was, maar bijvoorbeeld recht tegenover je zit.

Ik heb hieruit eerlijk gezegd een flinke scepsis ontwikkeld ten opzichte van iedere monothematische methode, ongeacht de populariteit ervan en ongeacht uit welke hoek deze kwam. Een bloemlezing van heilige gralen: ERP/SAP, CRM, Zelfsturing, Cultuurverandering, Bevlogenheid en meer recent: Agile.

Mijn mentoren hebben er mij lang geleden ingeramd dat het adviesvak een combinatie moet zijn van 'ontwerpen en ontwikkelen' (alle credits aan Wessel Ganzevoort en Aad Kranendonk van destijds Klynveld Bosboom Hegener).

We kunnen niet genoeg ons best doen om multi-disciplinair te kijken, en dat is vreselijk moeilijk want niemand heeft genoeg verstand van alles, ik in ieder geval niet. En ik heb me daar meer dan eens vergist.

Een pijnlijk voorbeeld: 3 dagen outdoor in de Ardennen met een hele Raad van Bestuur. Veel oefeningen in samenwerking en veel reflectie. En het ging best goed. Dachten mijn collega en ik. Op de 2e avond zeer laat, ging de Voorzitter als eerste naar bed. De 2 andere leden van de Raad van Bestuur kwamen met inmiddels een lege fles whiskey naast me zitten, haalden diep adem en vertelden me 'het probleem is zojuist naar bed gegaan.' Toen kwam het echte verhaal er uit. De voorzitter zit er nog steeds, want die kan nergens anders een baan vinden. En er is niets veranderd.

Ik doe mijn best dit soort debacles te voorkomen. Vooral door de verleiding te weerstaan om het in eerste aanleg aangedragen probleem 'wel te gaan oplossen'. Eerst maar eerst een rondje langs de betrokkenen, en veel ruimte bieden om dat wat er echt speelt op tafel te krijgen, en dan te kijken of we er op dezelfde manier naar kunnen kijken. En nog een door schade en schande opgedane toets: hebben we hetzelfde ambitieniveau, en is de opdrachtgever bereid knopen door te gaan hakken?

Het allermoeilijkste: nee zeggen tegen een opdracht of opdrachtgever waar je twijfels over hebt. Niet makkelijk, wel nodig.