Destructieve eigenschappen van succesvolle ondernemingen

Eigenschap 1: Ontkenning
Het negeren van opkomende technologieën, veranderende smaak van consumenten of veranderingen in de maatschappij. De alarmbellen moeten gaan rinkelen als externe signalen (concurrentieanalyse, marktgegevens, dalend aantal consumenten) intern terzijde worden geschoven met argumenten als ‘geldt niet voor ons’, ‘wij zijn anders’ of worden weggerationaliseerd. Luisteren is bij deze slechte eigenschap de beste remedie. Luisteren naar interne bronnen, maar - zeker als die allemaal het zelfde zeggen - ook externe bronnen. Te beginnen met de grootste klanten.

Eigenschap 2: Arrogantie
Overschatting van prestaties, innovaties of concurrentievoordelen uit het verleden. Goliath kijkt neer op de nieuwkomer David of erger: ziet hem niet eens staan. De organisatie vangt geen signalen meer op, niet van binnen uit, niet van buiten. Trots maakt plaats voor hooghartigheid. Wetgeving en procedures gelden niet voor ons. ‘Ja-knikkers’ hebben in het tweede echelon de overhand. Sheth suggereert bij deze eigenschap interventies die vooral gericht zijn op het management: snellere roulatie binnen management posities, het doorbreken van geplande promotiepaden, het scheppen een cultuur waar in fouten maken mag, externe instroom van andere bloedgroepen en - wanneer dat allemaal niet werkt - ‘change in leadership’.

Eigenschap 3: Zelfvoldaanheid
Te lang leunen op successen uit het verleden, zeker wanneer die veroorzaakt werden door omstandigheden die niet meer actueel zijn. In het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst. Organisaties die groot geworden zijn door monopolies of bij wie het succes feitelijk afkomstig is door het succes van een enkele grote klant, zijn hier de duidelijkste voorbeelden. Signalen: Trage besluitvorming, bureaucratie, consensus- en vergadercultuur. Ontbreken van verlies/winst cijfers op product/dienst niveau, slecht lopende producten worden gesubsidieerd door een enkel succesnummer of door ‘gedwongen winkelnering’. Oplossingen: Herorganiseren in kleinere, resultaat verantwoordelijke, business units; herontwerpen van bedrijfsprocessen gericht op efficiency; outsourcing van alle niet-kern activiteiten.

Eigenschap 4: Competentie afhankelijkheid
Het blijkt dat vaak één enkel competentiegebied maakt dat een organisatie excelleert: bijvoorbeeld een onderscheidend R&D, ontwerp, sales of service. Maar het doorontwikkelen van juist die sterke competentie kan ook doorschieten. De scherpte en uitdaging verdwijnt, net als de aandacht voor andere competenties. Een organisatie wordt voorspelbaar. Klanten, medewerkers en aandeelhouders raken uitgekeken. Sheth omschrijft dit als een van de ‘dodelijkste’ eigenschappen. Maar verschillende richtingen geven een uitweg: pas de sterke competentie toe op geheel nieuwe (weer uitdagende) markten, vind nieuwe toepassingen van de sterke competenties binnen bestaande markten, verleng de waarden keten, heralloceer middelen zodanig dat het de organisatie dringt te veranderen.

Eigenschap 5: Kokervisie
Te veel focus op een enkele concurrent, in plaats van een brede blik op het hele speelveld, groot en klein. Coca-cola houdt alleen Pepsi in de gaten, maar is blind voor de opkomst van mineraalwater en sportdrankjes; Airbus en Boeing houden elkaar in de wurggreep, terwijl de producenten van kleinere toestellen de marges pakken. In het oogspringende signalen: eigen concurrentie analyses gaan alleen over naaste concurrent, niche spelers worden niet serieus genomen, de reactie op substitutie producten is te traag. Enkele aangedragen oplossingen: Herdefinieer het businessdomein: dat verruimt het blikveld. Diversifieer: dat leidt vanzelf tot meer concurrentie en dus scherpte. Concurreer: maar dan nu als nog met de echte bedreigers. Consolideer: daardoor krimpt het aanbod. Focus: op de kernactiviteiten, daardoor wordt het beeld waar het om draait scherper. Het draait allemaal om ‘visie’.

Eigenschap 6: Obsessieve groei
Organisaties die een groeispurt hebben gehad, blijken op het moment dat de omzetgroei afvlakt, wel hard te blijven groeien aan de kostenkant. Groei werkt verslavend. Maar blijvend groeien kan vaak alleen met lagere marges. Daarnaast lijkt schaalomvang kosten te drukken, dat kan ook schijn zijn. Het managen en ondersteunen (staf!) van groei kost soms onevenredig veel geld. Het stoplicht moet op oranje springen bij een ongebreideld en excessief uitgavegedrag (ook op onkostenniveau!); indien stafafdelingen focussen op groei in budget, in plaats van waardecreatie; wanneer een relatief klein deel van de omzet verantwoordelijk is voor vrijwel alle marge. Het zijn vooral cijfers die inzicht kunnen geven.

Signalen moeten afgegeven worden door eigen auditors, maar als die het niet doen, dan doen actieve aandeelhouders het wel. De strijd tegen deze eigenschap start met inzicht krijgen waar de kosten daadwerkelijk gemaakt worden. Denk verder aan het ombouwen van ‘cost centers’ naar ‘revenue centers’ of ‘profit centers’, leg winst/verlies verantwoordelijkheid lager in de organisatie, outsource niet-kernactiviteiten, snij in managementlagen, herontwerp bedrijfsprocessen met focus op kosten en/of geef meer aandacht voor ‘inkoop’.

Eigenschap 7: Territorium drift en interne oorlogen
Succes leidt tot groei. En groei leidt tot structuren, hoofdkantoren, divisies, formele procedures en bestuurders in de hoogste verdieping van de ivoren toren. Met diversificatie of overnames komen ook cultuurverschillen een organisatie binnen. De interne strijd kan beginnen. Onenigheid, besluiteloosheid, verwarring en malaise ziet Sheth als de signalen van deze eigenschap. Hij schrijft de volgende oplossingen voor: Interne marketing, afbreken van ivoren torens en instituten, instellen van permanente multifunctionele teams en het  organiseren rond klanten of producten in plaats van rond functies of regio’s.

Toegift: eigenschap 8: Onbenut laten van talent
De inkt van zijn boek was nog niet droog of Sheth voegde in het najaar van 2007 er via internet nog een achtste eigenschap toe. De achtste eigenschap is het onbenut laten van talent. Sheth geeft een aantal situaties waar dat gebeurt: organisaties met een te grote ‘baanzekerheid’ laten talenten en capaciteiten onbenut (‘You’ve got nothing to worry about and no where to go. Why work?’), Raden van commissarissen die met veel bombarie een nieuwe leider binnenhalen voor een nieuwe koers, maar hem/haar bij het ‘doorpakken’ onvoldoende steunen. Meest in het oog springende voorbeeld is de nasleep van een scherpe opvolgingsstrijd. De winnaar omringt zich met ‘vriendjes’; het talent van de nummer twee en zijn/haar ‘clientèle’ wordt genegeerd en stroomt uit.

Slot
Zijn belangrijkste les geeft Sheth in zijn laatste hoofdstuk: zorg dat je de oplossingen nooit nodig hebt. ‘Voorkomen is beter dan genezen’. Pas preventieve maatregelen toe (hij doet enkele suggesties). Want ‘bad habits’ zitten diep, zijn hardnekkig en steken vaak weer de kop op. Organisaties zijn net mensen.