Channels

Eigenschappen en oplossingen in kaart gebracht

De levensduur van organisaties wordt steeds korter. Favoriete ondernemingen van vandaag maken steeds sneller plaats voor anderen en vallen soms diep terug. Nummer één blijven blijkt lastiger dan nummer één worden. Auteur Jagdish Sheth clustert de faalfactoren van ooit succesvolle ondernemingen tot zeven eigenschappen.

Lees ook:

Succesvolle ondernemingen: op weg naar de snelle winstmachine?

 

 

Zeven zonden

Tom Peters’ en Robert Waterman’s ‘In Search of Excellence’ was de eerste in een lange reeks boeken die beschrijven hoe je een organisatie ‘goed’ kan maken. Jim Collins voegde daar met zijn veel geprezen boek ‘Good to Great’ nog een overtreffende trap aan toe. Maar wat gebeurt er met bedrijven die de bovenste trede van de ladder hebben bereikt? Dr. Jagdish Sheth deed gedegen onderzoek naar organisaties die de top bereikt hadden, om er vervolgens weer, vaak in razend tempo, vanaf te vallen. Maar een deel vond de weg naar boven terug. Jagdish Sheth is boardroom consultant op het terrein van ‘strategie’ en ‘marketing’. Hij is verbonden (geweest) aan diverse business-schools en auteur van een kleine 30 boeken. Hij bracht zijn onderzoek terug tot een uiterst leesbaar en hanteerbaar boek met als titel ‘The self-destructive habits of good companies’. In dat boek clustert Sheth de faalfactoren van ooit succesvolle ondernemingen tot een zevental eigenschappen. Sheth zet de eigenschappen in zijn boek scherp neer. Hij werkt ze per hoofdstuk goed uit en onderbouwt ze met casuïstiek die dieper gaat dan het gebruikelijke anekdotische niveau. Dat hij daarbij uitvoerig en overtuigend gebruik maakt van voorbeelden vanuit de Verenigde Staten spreekt voor zich. Sheth woont en werkt immers in de VS. Toch is een verband met Nederlandse voorbeelden snel gelegd. Denk aan historische voorbeelden als de arrogantie in de top bij Ahold (zie eigenschap 2), de mislukte groeistrategie van ABN/AMRO (eigenschap 6), de dominantie van R&D-compententie (zie eigenschap 4) bij het Philips van de jaren ‘70/80.

Alarmsignalen en oplossingen

Niet onbelangrijk voor het toepasbaar maken van zijn analyse: Sheth geeft per eigenschap ook een set van ‘waarschuwingstekens’ en ‘oplossingen’. Hij sluit zijn boek af met ‘preventieve maatregelen’. De waarschuwingen die Sheth omschrijft zullen vaak pijnlijk herkenbaar zijn en goed te vertalen naar een eigen situatie. De aangedragen oplossingen zijn kernachtig beschreven, zonder dat hij hier onnodig uitwijdt met bespiegelingen over theorie en praktijk van de oplossing zelf. Her en der vinden we een open deur, maar ook meer verrassende oplossingen. Jagdish Sheth richt zich met zijn boek primair op de CEO’s van organisaties. Zij zijn het die in staat zijn om de eigenschappen, vaak diep verankerd in de cultuur van een organisatie, te doorbreken. Uit het boek wordt overigens ook helder dat het juist die leiders zijn die soms bij uitstek de vertegenwoordigers zijn van de zelfdestructieve eigenschappen.

 

Een overzicht van de zeven eigenschappen (vrij vertaald), met elke een korte omschrijving, de alarmsignalen en mogelijke oplossingen:

Eigenschap 1: Ontkenning
Het negeren van opkomende technologieën, veranderende smaak van consumenten of veranderingen in de maatschappij. De alarmbellen moeten gaan rinkelen als externe signalen (concurrentieanalyse, marktgegevens, dalend aantal consumenten) intern terzijde worden geschoven met argumenten als ‘geldt niet voor ons’, ‘wij zijn anders’ of worden weggerationaliseerd. Luisteren is bij deze slechte eigenschap de beste remedie. Luisteren naar interne bronnen, maar – zeker als die allemaal het zelfde zeggen – ook externe bronnen. Te beginnen met de grootste klanten.

Eigenschap 2: Arrogantie
Overschatting van prestaties, innovaties of concurrentievoordelen uit het verleden. Goliath kijkt neer op de nieuwkomer David of erger: ziet hem niet eens staan. De organisatie vangt geen signalen meer op, niet van binnen uit, niet van buiten. Trots maakt plaats voor hooghartigheid. Wetgeving en procedures gelden niet voor ons. ‘Ja-knikkers’ hebben in het tweede echelon de overhand. Sheth suggereert bij deze eigenschap interventies die vooral gericht zijn op het management: snellere roulatie binnen management posities, het doorbreken van geplande promotiepaden, het scheppen een cultuur waar in fouten maken mag, externe instroom van andere bloedgroepen en – wanneer dat allemaal niet werkt – ‘change in leadership’.

Eigenschap 3: Zelfvoldaanheid
Te lang leunen op successen uit het verleden, zeker wanneer die veroorzaakt werden door omstandigheden die niet meer actueel zijn. In het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst. Organisaties die groot geworden zijn door monopolies of bij wie het succes feitelijk afkomstig is door het succes van een enkele grote klant, zijn hier de duidelijkste voorbeelden. Signalen: Trage besluitvorming, bureaucratie, consensus- en vergadercultuur. Ontbreken van verlies/winst cijfers op product/dienst niveau, slecht lopende producten worden gesubsidieerd door een enkel succesnummer of door ‘gedwongen winkelnering’. Oplossingen: Herorganiseren in kleinere, resultaat verantwoordelijke, business units; herontwerpen van bedrijfsprocessen gericht op efficiency; outsourcing van alle niet-kern activiteiten.

Eigenschap 4: Competentie afhankelijkheid
Het blijkt dat vaak één enkel competentiegebied maakt dat een organisatie excelleert: bijvoorbeeld een onderscheidend R&D, ontwerp, sales of service. Maar het doorontwikkelen van juist die sterke competentie kan ook doorschieten. De scherpte en uitdaging verdwijnt, net als de aandacht voor andere competenties. Een organisatie wordt voorspelbaar. Klanten, medewerkers en aandeelhouders raken uitgekeken. Sheth omschrijft dit als een van de ‘dodelijkste’ eigenschappen. Maar verschillende richtingen geven een uitweg: pas de sterke competentie toe op geheel nieuwe (weer uitdagende) markten, vind nieuwe toepassingen van de sterke competenties binnen bestaande markten, verleng de waarden keten, heralloceer middelen zodanig dat het de organisatie dringt te veranderen.

Eigenschap 5: Kokervisie
Te veel focus op een enkele concurrent, in plaats van een brede blik op het hele speelveld, groot en klein. Coca-cola houdt alleen Pepsi in de gaten, maar is blind voor de opkomst van mineraalwater en sportdrankjes; Airbus en Boeing houden elkaar in de wurggreep, terwijl de producenten van kleinere toestellen de marges pakken. In het oogspringende signalen: eigen concurrentie analyses gaan alleen over naaste concurrent, niche spelers worden niet serieus genomen, de reactie op substitutie producten is te traag. Enkele aangedragen oplossingen: Herdefinieer het businessdomein: dat verruimt het blikveld. Diversifieer: dat leidt vanzelf tot meer concurrentie en dus scherpte. Concurreer: maar dan nu als nog met de echte bedreigers. Consolideer: daardoor krimpt het aanbod. Focus: op de kernactiviteiten, daardoor wordt het beeld waar het om draait scherper. Het draait allemaal om ‘visie’.

Eigenschap 6: Obsessieve groei
Organisaties die een groeispurt hebben gehad, blijken op het moment dat de omzetgroei afvlakt, wel hard te blijven groeien aan de kostenkant. Groei werkt verslavend. Maar blijvend groeien kan vaak alleen met lagere marges. Daarnaast lijkt schaalomvang kosten te drukken, dat kan ook schijn zijn. Het managen en ondersteunen (staf!) van groei kost soms onevenredig veel geld. Het stoplicht moet op oranje springen bij een ongebreideld en excessief uitgavegedrag (ook op onkostenniveau!); indien stafafdelingen focussen op groei in budget, in plaats van waardecreatie; wanneer een relatief klein deel van de omzet verantwoordelijk is voor vrijwel alle marge. Het zijn vooral cijfers die inzicht kunnen geven.

Signalen moeten afgegeven worden door eigen auditors, maar als die het niet doen, dan doen actieve aandeelhouders het wel. De strijd tegen deze eigenschap start met inzicht krijgen waar de kosten daadwerkelijk gemaakt worden. Denk verder aan het ombouwen van ‘cost centers’ naar ‘revenue centers’ of ‘profit centers’, leg winst/verlies verantwoordelijkheid lager in de organisatie, outsource niet-kernactiviteiten, snij in managementlagen, herontwerp bedrijfsprocessen met focus op kosten en/of geef meer aandacht voor ‘inkoop’.

Eigenschap 7: Territorium drift en interne oorlogen
Succes leidt tot groei. En groei leidt tot structuren, hoofdkantoren, divisies, formele procedures en bestuurders in de hoogste verdieping van de ivoren toren. Met diversificatie of overnames komen ook cultuurverschillen een organisatie binnen. De interne strijd kan beginnen. Onenigheid, besluiteloosheid, verwarring en malaise ziet Sheth als de signalen van deze eigenschap. Hij schrijft de volgende oplossingen voor: Interne marketing, afbreken van ivoren torens en instituten, instellen van permanente multifunctionele teams en het  organiseren rond klanten of producten in plaats van rond functies of regio’s.

Toegift: eigenschap 8: Onbenut laten van talent
De inkt van zijn boek was nog niet droog of Sheth voegde in het najaar van 2007 er via internet nog een achtste eigenschap toe. De achtste eigenschap is het onbenut laten van talent. Sheth geeft een aantal situaties waar dat gebeurt: organisaties met een te grote ‘baanzekerheid’ laten talenten en capaciteiten onbenut (‘You’ve got nothing to worry about and no where to go. Why work?’), Raden van commissarissen die met veel bombarie een nieuwe leider binnenhalen voor een nieuwe koers, maar hem/haar bij het ‘doorpakken’ onvoldoende steunen. Meest in het oog springende voorbeeld is de nasleep van een scherpe opvolgingsstrijd. De winnaar omringt zich met ‘vriendjes’; het talent van de nummer twee en zijn/haar ‘clientèle’ wordt genegeerd en stroomt uit.

Slot
Zijn belangrijkste les geeft Sheth in zijn laatste hoofdstuk: zorg dat je de oplossingen nooit nodig hebt. ‘Voorkomen is beter dan genezen’. Pas preventieve maatregelen toe (hij doet enkele suggesties). Want ‘bad habits’ zitten diep, zijn hardnekkig en steken vaak weer de kop op. Organisaties zijn net mensen.

Zeven redenen om dit boek gebruiken

De kracht van ‘The Self-Destructive habits of Good Companies’ ligt niet zo zeer in de originaliteit van de analyse of de aangedragen oplossingen. Sheth is ook (mede)auteur van ‘Firms of Endearment’. Dat boek, over hoe organisaties excellent presteren door uit te gaan van ‘passie’ en ‘zingeving’, is oorspronkelijker. Maar er zijn voldoende redenen waarom ‘The Self-Destructive habits’ een absolute aanrader is voor interne en externe adviseurs en voor managers bij ondernemingen die (bijna) aan de top staan of stonden.

  1. De ordening, het overzicht, de toepasbaarheid. Dat is wat het boek sterk maakt. Het is prima van ‘cover-to-cover’ te lezen, maar u kunt ook dwarsdoorsnedes maken (bijv. eerst alle signalen). Voor eigen gebruik heb ik de eigenschappen, signalen, oplossingen en preventieve maatregelen in een matrix gezet, zodat het nog overzichtelijker wordt.
  2. Het boek is zalig leesvoer voor een ieder die zich geheel niet herkent in de bovenstaande beschrijvingen. Lees waar uw concurrenten mee worstelen. Ik raad u wel aan om nadat u het boek gelezen heeft, het hoofdstuk over eigenschap 2 nogmaals te lezen.
  3. Weet u dat er iets mis is, maar kunt u de vinger er nog niet helemaal op leggen? Neem bij wijze van analyse eerst alle signalen door, waarna u gericht specifieke hoofdstukken kunt doorlezen voor nadere verklaringen en oplossingen.
  4. Weet u al wat er aan schort? Lees dan gelijk het bijpassende hoofdstuk. Na een uurtje kunt u al aan de slag met de oplossingen. Lees de rest later nog eens door.
  5. Het boek is geschreven voor CEO’s van grote organisaties. Maar het is ook nuttig voor managers en interne en externe adviseurs en prima toepasbaar op kleinere bedrijven, organisatieonderdelen en afdelingen.
  6. De zeven eigenschappen zullen nooit tegelijkertijd in een organisatie voorkomen. Maar omgekeerd, mocht één eigenschap succesvol zijn bestreden, dan wil dat nog niet zeggen dat de andere eigenschappen niet de kop op kunnen steken. Het boek zal altijd nuttig blijven.
  7. De eigenschappen zijn universeel en tijdloos. Dat geeft dit boek een lange houdbaarheidsdatum. Gebruik het elk jaar als spiegel.

De auteur: Hugo-Jan Ruts is zelfstandig interimmanager en adviseur (zie www.mnhr.nl). Daarvoor vervulde hij onder andere advies-, management- en directiefuncties bij verschillende organisaties in de zakelijke dienstverlening.

Meer over ´The dark side of organizations´ in het dossier Organisatierot, verwaarlozing, verloedering.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mag ik weten van het ISBN is van het genoemde boek

@ tocbidoc: het isbn nummer is 978-0-13-179113-8. Het boek is over andere (per direct) verkrijgbaar op http://www.managementboek.nl

Voor wie geinteresseerd is in dit onderwerp kan ik van harte het net uitgekomen nieuwe boek van Susan Long aanbevelen: The Perverse Organisation and its Deadly Sins. Een mooi voorbeeld weer van hoe psychoanalytisch en politiek/systemische perspectieven verklaring kunnen bieden voor ingewikkelde organisatieprocessen. Het geeft inzicht in hoet het zover kon komen met organisaties als Enron en Parmalat.

x
x