Channels

Inleiding

Met de gestage afname van de beurskoersen is de belangstelling voor “shareholders value” niet afgenomen. Gepaard aan deze belangstelling is vooral vanuit de Angelsaksiche wereld een duidelijke toename van druk op bedrijven om succes te laten zien. Niet alleen ter beurze genoteerde ondernemingen, maar in hun kielzog een breed front van alle mogelijke middelgrote en kleinere ondernemingen, die graag het voorbeeld van de grotere willen volgen. Inmiddels is het bijna twintig jaar geleden dat de veel geprezen maar ook verguisde studie In search of Excellence van  Peters en Waterman verscheen. Verguisd omdat een paar jaar na verschijnen van deze studie al tien van de veertig beschreven bedrijven over de kop bleken te zijn gegaan! Met de recente val van voormalig nagenoeg gegarandeerde winstmachines als Ahold, Aegon en DaimlerChrysler in het achterhoofd wordt het raadsel alleen maar spannender. De preoccupatie met succesvolle bedrijven zien we eerder toe dan afnemen. In deze bijdrage wil ik een beeld geven van acht strategische en organisatorische maatregelen die bedrijven nemen om het gewenste succes te laten zien.

1. Groei

De Volkswagen Golf, de Opel Astra of de Ford Escort. Kopers kennen deze produkten heel goed en zijn eraan gehecht. De fabrikanten besteden in het teken van groei vervolgens speciale aandacht aan verbreding van het repertoire. Niet alleen de standaard driedeurs uitvoering, maar ook één met vijf en met twee deuren, een stationcar en een cabriolet als varianten op bijvoorbeeld het thema Golf.

Lees ook:

Het D-woord – het ondergeschoven kindje in verandertrajecten

Grote uitgeversmaatschappijen laten dit beeld eveneens zien: nadruk op risicoloze groei, zowel in “must have”, dat wil zeggen noodzakelijk voor de uitoefening van hun beroep, tijdschriften voor professionals als in “want have”, dat wil zeggen de lezer wil erbij horen, bladen voor  het grote publiek in het algemeen of vrouwen in het bijzonderVeel bedrijven richten zich op activiteiten waarmee veilige en gemakkelijke groei te realiseren is. Dit betekent speciale aandacht voor “veilige” groeisectoren, waar een gestage vraag uit de markt is te verwachten. Dat wil zeggen aandacht voor gevestigde merknamen en gevestigde produkten, die zich niet meer behoeven te bewijzen (dat is namelijk te riskant). Verder produkten die nog niet op het einde van hun levenscyclus zijn, of waar betrekkelijk eenvoudig een verlenging van de levenscyclus mee kan worden bereikt.

Kritiek op deze nadruk op groei is, dat de produkten steeds meer op elkaar gaan lijken en dat er weinig persoonlijks meer is te beleven aan de modellen of produkten. Deze strategie is zelfs riskant, zie de recente successen van de Franse auto industrie met gedurfde nieuwe modellen tegenover inzakkend marktaandeel van de Duitse “saaie” concurrentie.

Vernieuwing bij deze laatste produkten is vooral perfectionering van het bestaande: “no surprise” het bestaande en vertrouwde, maar dan beter, veiliger, zuiniger.
Interessant om te zien: dit is geen recept van de laatste paar magere jaren, maar iets dat juist ook in de periode van ongeremde groei werd toegepast.

2. Groei door fusie en overname

Elsevier, Wolters Kluwer, Ahold en Aegon zijn in Nederland befaamde representanten van de strategie van fusie met- en overname van bedrijven die een bewezen naam in de markt hebben. Ook hierin herkennen we dezelfde lijn van risicoloze groei. Hoewel de grootste fusie en overnamegolf voorbij is zijn grote concerns nog steeds bereid en in staat om miljarden te betalen voor interessante bedrijven, waarmee een verdere groei van omzet en winst gegarandeerd kan worden. Onderzoek toont aan dat in vele gevallen de rooskleurige verwachtingen omtrent fusies en overnamen niet bewaarheid worden.

ArrayBoosdoeners zijn hier vooral drie factoren:

  • verschillen in cultuur tussen de ondernemingen. Soms leiden die al vóór de eigenlijke fusie ertoe dat men op zijn schreden terugkeert. Bekend voorbeeld hiervan is de beeindigde voorgenomen fusie tussen Generale Bank en ABN-AMRO bank in de begin van de jaren negentig. Zie ook recent de dramatische ontwikkeling van de Brits- Nederlandse fusie onderneming Corus. Een prachtige beschrijving van waar het mis kan gaan bij fusie en overname geeft Siebelink (2002): de topman van het overnemende bedrijf sommeert iemand die vragen heeft over cultuurverschillen op straffe van ontslag zijn mond te houden
  • complexiteit van het besturen van zo’n grote onderneming. Het blijkt heel moeilijk een groot bedrijf efficiënt en effectief te besturen. De menselijke maat schijnt hier overschreden te worden. Bedrijven die het zelfstandig vóór de fusie heel goed hebben gedaan vallen terug tot middelmatige en slechte prestaties na inlijving in het grotere geheel.
  • bedrijven met groeipotentie in een bepaalde sector zijn op een gegeven moment “op” of te duur geworden om er op korte termijn winst op te kunnen maken

Wat te denken geeft is dat de succesformule van bovengenoemde grote vier in overnamen kennelijk is uitgewerkt, Ahold in grote problemen, Aegon aangeklacht vanwege misleiding van klanten. Interessant genoeg trekken bestuurders van bedrijven zich hier weinig van aan: de argumenten van complementariteit, synergie en winstgroei worden onverminderd gehanteerd.

3. Bezuiniging op personeel en inkoop

Verzekeringsconcern Achmea zet het mes in zijn personeelsbestand. De eigenaar van onder meer Centraal Beheer en Avero schrapt volgend jaar in totaal duizend van de 13.000 banen. Aldus meldt de NRC op11 december 2002.
Het Brits- Nederlandse Corus bezuinigt tot op het bot en is anno 2002 voornemens zelfs het kroonjuweel aluminium te verkopen.  Tracey en Wiersema (1997) beschrijven in hun waardepropositie “operational excellence” hoe hiermee het ultieme te bereiken is. Bedrijven die het ontbreekt aan kapitaal om overnamen te doen zoeken vaak hun heil in het bezuinigen op personeel en inkoop. Veel gehanteerde methoden zijn bijvoorbeeld de overhead value analysis, die ernaar streeft de overhead kosten van een bedrijf te reduceren en de business process redesign, die ernaar streeft bedrijfsprocessen te stroomlijnen en door de loop der tijden gegroeide verdikkings- of verkalkingseffecten te elimineren. Nadrukkelijke bedoeling is om zo min mogelijk vaste personeelsleden op de loonlijst te hebben. Naar Japans model wordt ernaar gestreefd die processen die niet centraal zijn voor de onderneming af te stoten naar toeleveranciers. In tijden van voorspoed wordt veel zaken gedaan met deze toeleveranciers, in tijden van tegenspoed doet men dit niet en bespaart men aanzienlijk op de vaste kosten van het bedrijf. In lijn met het bovenstaande is ook bezuiniging op inkoop een betrekkelijk gemakkelijk doel: bijna elk bedrijf koopt onnadenkend en daarmee te duur en weinig efficient in. Inmiddels is er een reeks methoden ontwikkeld om hierin meer lijn te brengen. Ik noem target costing, total cost of ownership en de Kraljic matrix, die er alle op gericht zijn de kosten van inkoop inzichtelijk en beheersbaar te maken

4. Inzet grote alomvattende beheerssystemen

De softwareproducenten SAP, J.D. Edwards en PeopleSoft vieren met hun grote systemen nog steeds furore. Hoewel inmiddels de mega investeringen in ICT tot het verleden behoren nemen grote ondernemingen graag hun toevlucht tot alomvattende beheersing van alle vitale processen in de onderneming tot in het hart van de individuele afnemer toe(ERP, CRM etc.). Aanvankelijk vooral het terrein van administratie en boekhouding strekt het zich uit over verkoop, produktie, onderhoud, inkoop, personeelszaken. De gedachte is intrigerend: zou het inderdaad mogelijk zijn een bedrijf  te besturen aan de hand van een aantal overzichtelijke meters, zoals een auto?

ArrayDe resultaten bij implementatie van deze grote systemen zijn zeer wisselend. Vooralsnog lijkt het erop dat vooral de suggestie van alomvattende beheersbaarheid, gekoppeld aan de idee van het “corporate dashboard” van het bedrijf directies nog steeds aanspoort stevig te investeren in deze technologie. Een soort 1984 achtig visioen van Big Brother is watching you waar je ook bent in het bedrijf

5. Versnelling van vernieuwing

Kijk naar de produkten van Sony, Canon, Toyota en Honda. Zij bewijzen de stelling, dat op veel bedrijfsterreinen de grootste winst wordt behaald door het snel op de markt brengen van nieuwe of vernieuwde produkten. Japanse bedrijven zijn hierin van oudsher bijzonder sterk. Tracey en Wiersema (1997) gaan uitgebreid op dit fenomeen in bij de beschrijving van “product leadership”. Het idee is nog niet klaar of het nieuwe produkt ligt al in de winkel. Westerse bedrijven zijn daarin van oudsher minder gewiekst. Jacobs (2002) geeft als voorbeeld: “Het is droevig maar we hebben het allemaal al jaren zien aankomen. Alleen die merken die een ijzersterk product hebben en een consequente verkoopspolitiek volgen, hebben succes. Fiat heeft helaas maar heel zelden aan die twee eenvoudige criteria beantwoord, en het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement over al die jaren dat ze geen duidelijke designlijn voor Fiat en Lancia hebben ontwikkeld en niet hebben geïnvesteerd in echte productkwaliteit. Lancia is al klinisch dood …”

ArrayToch lopen Westerse bedrijven hun achterstand langzaam maar zeker in, door toepassing van bewezen technieken uit het Japanse management zoals concurrent engeneering, “ingebouwde” kwaliteit etc.
Handy (2002) geeft het voorbeeld van Unilever, dat nu ijsjes kan leveren in India voor 2 cent per stuk, door een geheel nieuw ontwikkelde vriestechniek. Bedrijven met een overheidsachtergrond, zoals KPN hebben hier een extra grote achterstand in te halen. Hun monopoliepositie betekende dat snelheid van introduktie van nieuwe produkten van weinig betekenis was. Nu zich talloze concurrenten op de voorheen gesloten telecom markt hebben gestort moet dit soort bedrijven versneld meedoen met de slag in nieuwe produkten en diensten.

6. Nieuwe (jonge) mensen

Een half jaar geleden werd Paolo Fresco van General Electric binnengehaald om bovengenoemde autoproducent Fiat te redden van een wisse ondergang. Nu meldt de Economist van 13 december 2002 dat hij nog net in staat is overeind te blijven als bestuursvoorzitter. Het einde van het koningsdrama tussen de banken, de Italiaanse regering, grootaandeelhouder Agnelli en last but not least de vakbonden rond autoproducent Fiat is nog niet in zicht.

Wat dit voorbeeld aangeeft is dat het van het grootste belang is om drastische veranderingen in strategie te laten dragen door topmanagers met bewezen reputatie. Of deze van binnen of van buiten het eigen bedrijf moeten komen is voorwerp van verhitte discussies onder vakgenoten. Iedereen kent de voorbeelden van topmanagers die zijn vastgelopen in veranderingsprocessen ondanks hun uitstekende antecedenten.

Een aantal bedrijven zocht tot voor kort juist vanwege de snelle veranderingen in tal van markten zijn heil in het aantrekken van jonge mensen met ervaring in de internationale consultancy- of bancaire wereld op hogere en zelfs de hoogste posities om de platgetreden paden van het oudere, in het bedrijf ervaren management te doorbreken. Een interessante ontwikkeling, die onvoldoende breed is toegepast om de resultaten ervan naar waarde te kunnen schatten. Deze ontwikkeling werd op vele plaatsen ondersteund door optieregelingen voor het hoogste management: op die manier wordt de aandacht voor share holders value heel direct binnen de eigen focus gebracht. Juist in de laatste jaren van teruglopende beurskoersen is dit gebruik van weinig waarde meer.

7. Nieuwe organisatie structuren

Vernieuwende structuren zoals het cellenmodel van het BSO van Eckhard Wintzen zijn vervangen door traditionele bureaucratische structuren. Op het gebied van nieuwe organisatie structuren zien we dat de ontwikkeling geen gelijke tred heeft gehouden met bovenstaande, vooral technologisch georiënteerde ontwikkelingen. De nieuwere business unit strucuur lijkt in veel gevallen in zijn uitwerking bedriegelijk veel op de aloude divisiestructuur, met als enig verschil dat hoofddirectie of Raad van Bestuur er een actievere rol in speelt. Minder lange termijn, meer georienteerd op directe winstgevendheid op de korte termijn. Ook zien we in toenemende mate nadruk op de persoon van de topmanager. Minder de structuren of de systemen waarmee hij opereert, meer op zijn persoonlijke overtuigingskracht en slagvaardigheid, die zich vooral uit in het snel nemen van beslissingen.

Zeker niet nieuw, maar in ieder geval nieuwer dan de bekende bureaucratische structuren zijn projekt- en werkgroepen binnen bestaande ondernemingen. Hier wordt heel veel gebruik van gemaakt, vanuit meerdere gedachten:

  • geconcentreerde aandacht op een nieuw produkt
  • coördinatie over verschillende bedrijfsafdelingen heen
  • bypass van bestaande, verkalkte overlegstructuren

De ervaringen met projektgroepen in organisaties (zie Wijnen c.s. 1996) zijn zeer wisselend. Problemen doen zich vooral voor wanneer de bevindingen van de projektgroepen moeten worden overgebracht op de werkorganisatie. Vooral als deze niet vertegenwoordigd is geweest in de projekten vinden afstotingsverschijnselen plaats. Zelden is men zo overtuigd van de superioriteit van de daar ontdekte oplossingen dat men ze zonder slag of stoot invoert. Vaak ligt daar ook de oplossing van het probleem: neem vertegenwoordigers van de staande organisatie op in de projektgroepen. Zelfs al veroorzaakt dit in het begin vertraging op de langere termijn is dit de beste garantie om de resultaten echt te laten doorwerken.

8. Nieuwe vormen van toezicht

Met de Enron affaire vers in het geheugen is een explosieve toename te zien in belangstelling voor betere vormen van toezicht. De bewierookte topmannen doen het minder goed dan de aandeelhouder gehoopt had. De Vereniging van Effecten Bezitters VEB heeft onderzoek uitgevoerd naar prestaties van bestuursvoorzitters van beursgenoteerde ondernemingen, de CEO ranglijst. Hieruit blijkt, dat per 6 december 2002 slechts 37 bestuursvoorzitters op het totaal van 158, dwz minder dan een kwart, sinds hun aantreden een positieve koersontwikkeling hebben gerealiseerd.

Van de 122 bestuursvoorzitters met een negatieve koersontwikkeling, zijn er zelfs 46, dwz bijna dertig procent van de genoemde 158, waarvan de koers sinds het aantreden meer dan de helft van de waarde heeft verloren. Let wel, deze prestaties zijn afgezet tegen de koersontwikkeling van de AEX, dus niet toe te schrijven aan een verslechterend beursklimaat. Onder het hoofd “corporate governance” is een zware discussie ontstaan hoe het toezicht zou kunnen worden verbeterd.

Frentrop, 2002, geeft in zijn recent verdedigde proefschrift aan dat we van deze vernieuwing niet al te veel moeten verwachten: sinds de Verenigde Oostindische Compagnie trachten aandeelhouders greep te krijgen op bestuurders van ondernemingen en boeken daarbij weinig resultaat. Hij wijst op de historische parallel tussen krantenartikelen anno 2002 en pamfletten uit 1620 van “Dolerende participanten”, ontevreden aandeelhouders die in conflict kwamen met de bewindhebbers van de VOC: beklag over zelfverrijking en mismanagement.

Het bedrijf als snelle winstmachine

De hierboven beschreven zoektocht naar het bedrijf als de perfecte winstmachine is te vergelijken met de middeleeuwse zoektocht naar de heilige graal. Talloze expedities werden uitgezonden, maar steeds keren ze terug met de teleurstellende boodschap dat het beoogde doel niet bereikt is. De heilige graal werd niet gevonden. Maar net als deze middeleeuwse expedities is de hedendaagse zoektocht naar de perfecte winstmachine een uiterst boeiende onderneming. Tracey en Wiersema (1997) met hun bekende driedeling: Operational Excellence (‘best total cost’), Product Leadership (‘best product’) en Customer Intimacy (‘best total solution’), zijn ook opzoek naar de heilige graal van succes (zie in [email protected]@gement van Paul van der Marck: New Economy? Old Capabilities! En Scoren met waardecreatie!). Waar hun indeling die van mij raakt meld ik dit, zie tabel hieronder.

In een oogopslag ziet u dat het spectrum van mogelijkheden groter is dan Tracey en Wiersema afdekken. Er bestaat nog steeds geen sluitend recept voor duurzaam succes. De zoektocht gaat voort!

Wie zou tegen bovenstaande acht ontwikkelingen zijn? Niet zozeer tegen de bovenstaande ontwikkelingen apart. Wel tegen de eenzijdige nadruk op omvangrijke, veilige winst. Dit doet tekort aan de complexiteit van organisaties. Het is te gemakkelijk bedrijven voor te stellen als simpele machines waar aan de ene kant energie wordt ingestopt en aan de andere kant winst en liefst heel veel winst uitkomt.  Andersom gesteld: bedrijven  zijn maar zeer gedeeltelijk geschikt als instrument om langdurige winstgroei te laten zien.

De ontwikkeling van een bedrijf laat zelden alleen maar gestage groei maar meestal ups en downs zien, waar vele diagnoses op te stellen zijn maar niet één eenduidige. Een fundamentele kanttekening bij de definitie van succes komt nog van Handy (2002): succes moeten we niet alleen voor ons zelf definieren, maar net als bij charitatieve organisaties ook afmeten aan resultaat voor anderen.

Stellingen

  1. bedrijven zijn ongeschikt als voorspelbare winstmachines
  2. bedrijven die op zeker spelen zijn extra kwetsbaar
  3. verbetering van toezicht op bedrijven is onbegonnen werk
  4. er bestaat geen eeuwig werkend recept voor duurzaam succes

Literatuur

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geachte mevrouw van den Bunt,

Een heel aardige blik in de keuken van diverse bedrijfsvoeringen. De ondertoon doet me wel wat mineur aan en paralel aan de Nederlandse politiek zie ik de achteruitkijkspiegelvisie: zo moet het niet.
De waardige bedrijfsvoering heeft meer nodig dan winstbejag, daar ben ik mee eens, wat niet wordt genoemd zijn de vele sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheden welke een bedrijfsvoering heeft behoudens het immense winstbejag.
Met alleen de motivatie winst te maken gaat een investeerder naar de beurs, geen bedrijf oprichten.
In een bedrijf zijn vele factoren belangrijk, waaronder de bedrijfcultuur, en het personeelsbestand, hierom zie je bedrijven die slechts enkele jaren omzet weten te genereren door een commercieel succesje neer te zetten na enkele jaren stuk lopen door een te kort aan visie. Ook managers die te veel worden afgerekend op hun marge lopen stuk omdat er te weinig aandacht geschonken wordt en te weinig geventileerd kan worden met betrekking tot progressie impulsen.
De paralel met de politiek is wederom te leggen door het te makkelijk behalen succes en de eenvoudig te beinvloeden afnemer.
Wat wederom wel de succesfactor is wil ik graag een open dialoog met u over starten.

VRGR

Anette Waijers

Veel bedrijven worden aangestuurd door rationele korte termijn business drivers zoals kwartaalwinst, groter marktaandeel enz. Deze drivers veroorzaken stress bij zowel management alsook de operationele werknemers, het resultaat hiervan is het lichamelijk aanmaken van adrenaline, oftewel: adhoc vluchten of vechten.
Tijdens dit proces reduceert het creatief denken en zal men meer en meer verkeerde beslissingen nemen die een averechtse werking hebben op het bovengenoemd doel. Het doel van een bedrijf zou te allen tijde winst moeten zijn. Nu is het een feit dat, om bestaansrecht te verkrijgen op de markt je producten zowel kwalitatief goed en nodig moeten zijn. Maar men vergeet tijdens het vechten enof vluchten een cruciaal item: de mens. De mens is het doel en winst is het resultaat hiervan!
Om nu de titel van dit verhaal een vervolg te geven is het van belang de mens niet met een kunstje te benaderen maar vanuit een succesformule die al jaren bestaat. Het succes van een bedrijf/ persoon is gelijk aan de kerncompetentie van een bedrijf/persoon . Elke beslissing, hoe rationeel ook, heeft een emotioneel draagvlak deze wordt beinvloed door de attitude van het bedrijf/ het persoon, het empathische vermogen en zijn/haar motivatie: Nothing sells like succes!

x
x