De digitalisering van het klantencontact

Vrijwel iedere discussie over digitale transformatie kenmerkt zich door grote verwachtingen. De mooiste omschrijving die ik mocht horen is: ‘nieuwe zuurstof’ voor organisaties.  Hier volgen voorbeelden van de digitalisering van de klantenservice met de belangrijkste valkuilen en succesvoorwaarden. Bedenk wel: Digitale technologie is als doping!

Zelf ben ik zeker niet onbevlekt in mijn technologie-enthousiasme. In de tweede helft van de jaren tachtig waren mijn collega’s en ik vol verwachting over 4^e generatie programmeertalen. Systeemontwikkeling zou appeltje eitje worden en ‘legacy’ zou spoedig tot het verleden behoren. Ook mocht ik in 1994  (geen typefout) een gecombineerde werkgroep van het NGI (Nederlands Genootschap voor Informatica) en het NIMA (Nederlands Instituut voor Marketing) voorzitten. Dat leverde een boek op met de ronkende titel ‘De marketeer in de wolken, een andere kijk op marketing en informatietechnologie’. We voorspelden een technologisch gouden toekomst voor organisaties en de marketing functie. En dat is zowaar uitgekomen maar ik laat geheel aan u hoe snel u vindt dat dat gegaan is…

We houden van feestjes. De vroege aandeelhouders van Apple, Uber, Netflix en Booking.com vieren zelfs permanent feest. Dat zijn de technologiesuccessen die we allemaal kennen. Maar we vergeten gemakkelijk de feestjes die niet of pas veel later zijn doorgegaan. Zo heb ik een eerste Apple Newton gehad maar de doorbraak kwam pas 10 jaar later met de smartphone. Oh en ik heb ook nog een 3D-TV maar de brilletjes liggen te verstoffen. En heeft u een collega met een augmented reality bril?  Blockchain zou de wereld veranderen en we hebben inderdaad crypto currency zien ontstaan maar dat heeft tot nu toe een beperkt ‘disruptief’ effect. En als het over ‘disruptie’ gaat: de Nederlands internetbanken BUNQ en KNAB hebben het moeilijk…

Nu wil ik het nieuwe digitale transformatiefeestje met hoofdacts als algoritmen en generatieve AI zeker niet bederven. Wel wil ik voorkomen dat het tegenvalt.

Daarom hier enkele digitale transformatie voorbeelden en vooral de belangrijkste conclusies en succesvoorwaarden.

Voorbeeld: geautomatiseerd klantcontact met de Chatrobot of ‘kletskassa’.

Een grote webshop die zich positioneert als zeer klantvriendelijk voert een chatrobot in. Deze is immers 24 per dag beschikbaar en zou 98% van de vragen direct kunnen beantwoorden. Wel zo klantgericht én kostenbesparend. Telefoonnummers werden van de website gehaald, alle klantcontact werd via de website geleid. In het enthousiasme voor deze oplossing werd het in de praktijk bijna onmogelijk om nog een klantenservicemedewerker te spreken te krijgen. Van een groot deel van de klantenservice medewerkers werd het contract beëindigd.

Pas toen de klanttevredenheid begon te kelderen werd de toepassing van de robot ‘versoepeld’ door het kunnen aanklikken ‘klantenservice medewerker spreken’. Nadat weer nieuwe klantenservicemedewerkers werden aangenomen steeg de klanttevredenheid weer.

Zo kan het ook: Supermarkt Jumbo voert naast geautomatiseerd scannen ook ‘kletskassa’s’ in waarin klanten af kunnen rekenen en een praatje maken. Zij ziet dit als een onderdeel van haar maatschappelijke functie.

Voorbeeld: wantrouwende algoritmen of fact based algoritmen met persoonlijk contact.

We kennen allemaal de ontsporingen rond de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst. Ontwikkeld vanuit de kernwaarde ‘wantrouwen’, zonder zicht op de bijwerkingen en in een cultuur waar de problemen werden toegedekt.

Zo kan het ook: sommige verzekeraars gebruiken een AI ‘claims management filter’. Een autoschade bijvoorbeeld wordt meteen goedgekeurd dan wel afgewezen op basis van een grote database en machine learning software waarin iedere schade realtime wordt vergeleken en beoordeeld. Dit geeft snelheid naar de verzekerde die meestal meteen weet dat de reparatie vergoed wordt. Door het fact based karakter en lang testen van de software zijn er zelden onterechte blokkades of boze klanten. En als een schade initieel wordt afgewezen is er altijd persoonlijk contact. De schadelast van de verzekeraars daalt bovendien aantoonbaar doordat fraude wordt voorkomen.

Nieuwe technologie leidt niet alleen tot betere en nieuwe vormen van processen en dienstverlening richting klant (Uber, Booking, versnelde claimafhandeling,..) maar heeft ook effecten op medewerkers, zowel in aantallen als in inhoud van werk. En dat heeft consequenties voor gevraagde competenties en motivatie. Ook hier kan technologie onbedoelde bijwerken hebben bijvoorbeeld als het gaat om controle van medewerkers.

En dan is er natuurlijk ook het door technologie mogelijke gemaakte ‘thuiswerken’ waar organisaties geleerd hebben dat er om allerlei redenen een balans gevonden moet worden.

Conclusie
Digitale technologie is als doping; krachtig maar wel verstandig blijven nadenken en het zeer gericht en gedoseerd inzetten om bijwerkingen te voorkomen.

Hoe dan? Twee succesvoorwaarden:

U ziet de kansen en de enorme mogelijkheden, maar hoe realiseert u die zonder de bijwerkingen?

Eerst even terug naar de essentie: het bestaansrecht en het succes van iedere organisatie is het bedienen van klanten met producten/diensten door het optimaal inzetten van middelen en mensen. Deze formulering bevat vooral kernwoorden: klanten, producten/diensten, middelen, mensen en optimaal. Dat optimum ontstaat niet vanzelf maar moet worden gecreëerd. En dat kent twee succesfactoren.

1. Heldere strategie

Weten waar je naar toe wilt en waarom.
In een helder Missie/Visie/Strategie/kernwaarden-verhaal hebben de belangrijke elementen klant, producten/diensten, middelen en mensen een prominente en samenhangende plek. Op zijn simpelst: welke klanten willen we waarmee en met welke middelen en mensen en vanuit welke kernwaarden bedienen? Wat voor organisatie willen we zijn, hoe ver willen we gaan in het automatiseren van het klantcontact en wat betekent dat voor competenties en motivatie van medewerkers?

Het moet ook de ‘Why’ vraag beantwoorden en zo richting en inspiratie geven. Zoals we weten is dit meer dan een pagina op de website en kan dit een aardige klus zijn.

Juist omdat de digitale ‘doping’ zo krachtig is moet er helderheid en richting zijn om ‘ontsporing’ en bijwerken te voorkomen.

2. Multi-disciplinaire procesvisie

Weten hoe en waarmee je daar komt.
Nu we de richting en de ‘Why’ te pakken hebben is een belangrijke randvoorwaarde ingevuld. In de transformatie en realisatie zullen echter nog zeer veel grote en kleine keuzes gemaakt moeten worden over wat en hoe precies. En ‘details’ doen er toe zoals we in de voorbeelden hebben gezien. Nog steeds bijvoorbeeld kunnen de strategische kernwaarden ‘klantgericht’ in combinatie met ‘voor de laagste prijs’ zo maar leiden tot het op operationeel niveau overmatig of onjuist inzetten van algoritmen en chatrobots onbedoelde bijwerkingen.

De tweede succesvoorwaarde betekent dat de strategie moet worden geconcretiseerd in een tactisch en operationele visie op het betreffende deel van de waardeketen en organisatie. De ‘What’ en de ‘How’. Dat kan op diverse manieren, bijvoorbeeld door de ‘klantreis’ te maken en door de processen goed te ontwerpen.

Als het over het klantcontact gaat moet niet alleen ICT aan de slag maar vooral ook marketing. En als het productie of logistiek betreft moeten de betreffende directeuren aan de bak. En altijd moet HR meedenken over de optimale invulling van de factor mens.

Er moeten altijd veel keuzes worden gemaakt over wat wel/niet, tot hoever en hoe gefaseerd. In een Agile traject is hierin de rol van de Productowner cruciaal. Hij/zij moet veel kennis van de ‘business’ hebben. Alleen zo kan hij/zij de grote en kleine keuzes en hun effecten onderkennen en waar nodig ter besluitvorming voorleggen.

Het is dus bijna altijd per definitie een ‘cross functional’ en multi-disciplinaire creatie. Plat gezegd: ICT zegt wat er kan, de ‘business’ beslist.

Wat dat betreft hoor ik in de discussies de marketeers en HR vaak nog te weinig…

Binnenkort feest!

Zijn de twee succesvoorwaarden ingevuld dan kunt u succesvol en natuurlijk op een Agile manier aan de slag ! Uw mensen hebben immers helder voor de bril wat er moet komen en zijn tot in hun tenen gemotiveerd.

Ik ga er gemakshalve van uit dat uw organisatie de juiste structuur en cultuur heeft en uw mensen over de juiste competenties beschikken. Maar die check heeft u met HR vast al gedaan.