Als verstandige mensen hebben we geleerd goed na te denken bij het nemen van een besluit. Bij een verandering van functie, de aanschaf van een nieuwe auto of de keuze van een school voor je kinderen, zijn we gewend de voor- en nadelen zorgvuldig af te wegen. De algemene opvatting is dat een bewuste weloverwogen beslissing tot het beste resultaat zal leiden. Maar is dat werkelijk zo?
Wanneer een auto met grote snelheid op je afkomt, denk je niet na, maar spring je in een reflex opzij. In minder urgente situaties zijn we denkende wezens. De gangbare opvatting is dat het bewustzijn ons verstandig en rationeel maakt, dat het de baas is in ons brein en dat het ons gedrag stuurt. Volgens Ap Dijksterhuis, hoogleraar psychologie aan de radboud Universiteit Nijmegen, plaatsen we het bewustzijn daarmee op een te hoog voetstuk. In zijn opvatting hobbelt het bewustzijn hopeloos achter de feiten aan en creëert het de illusie dat we ons gedrag en onze beslissingen bewust sturen. Op het moment zelf heb je geen besef van wat je doet. Achteraf komen we met een ‘goed bedacht’ verhaal of verklaring dat je gedrag rechtvaardigt of jezelf een goed gevoel geeft. Soms tegen beter weten in. In zijn boek Het slimme onbewuste (2007) laat Dijksterhuis zien dat niet het bewustzijn maar het onbewuste allesbepalend is voor ons gedrag, ons denken en onze gevoelens.
Leonardo da Vinci, een van de meest geniale personen die de wereld ooit gekend heeft, wist al dat je op je onbewuste moet vertrouwen bij het nemen van een moeilijke beslissing of het oplossen van een lastig probleem. ‘Het is een goed idee om zo nu en dan een probleem los te laten en je te ontspannen. Wanneer je er daarna weer opnieuw over nadenkt, is je oordeel beter, want continue nadenken over een probleem tast de kracht van je oordeel aan’, zei Da Vinci. Hij constateerde dat louter bewust nadenken niet goed is. Het is belangrijk om van tijd tot tijd je onbewuste in te schakelen. Door ergens ‘een nachtje over te slapen’ en het onbewuste zijn werk te laten doen, is het makkelijker een juiste keuze te maken.
Op het eerste gezicht lijkt het alsof er geen onbewuste manier van denken bestaat. We kunnen ons nu eenmaal niet bewust zijn van onbewuste processen, daarom heten ze immers zo. Maar het is wat kort door de bocht om dan maar te doen alsof ze niet bestaan. Met het onbewuste worden processen bedoeld die plaatsvinden in je hersenen, maar waar je niets vanaf weet. Stel je hierbij een ijsberg voor. Het deel van de ijsberg dat je ziet, is je bewustzijn. Het bewustzijn vertegenwoordigt slechts eenzesde van je feitelijke mentale vermogen. Het deel onder water (de andere vijfzesde) is je onbewuste. Als we slechts oog hebben voor het zichtbare deel, gebruiken we slechts een fractie van ons werkelijke potentieel.
Betekent het voorgaande dat we maar niet meer bewust moeten nadenken? Ik denk niet dat we dat zouden kunnen. Het is moeilijk voor te stellen geen bewustzijn te hebben. We identificeren ons daarmee, het maakt ons tot wie we zijn. Als we ons daarbij realiseren dat we van het grootste deel van ons potentieel, het onbewuste, weinig of geen gebruik maken, is het een uitnodiging om daar je voordeel mee te doen. Bijvoorbeeld door af en toe de tijd nemen om je af te vragen wat je aan het doen bent, zonder te oordelen! Door te vertrouwen op je intuïtie of door ‘in te voelen’ of iets wel of niet klopt, en niet uit te gaan van het vertrouwde rationele denken. Stephen Covey, managementgoeroe, noemt dit ‘luisteren naar je innerlijke stem’.
Zeker in organisaties is de ratio nog de heersende moraal. Een uitspraak als ‘dat voelt goed’ is geen argument en wordt direct terzijde geschoven. Men verwacht argumenten die kunnen worden bediscussieerd en gewogen om vervolgens een verstandig besluit te kunnen nemen, denken we ….. Gevoelens en emoties zijn hierbij van ondergeschikt belang. Een gevoel is niet discutabel en niet te ontkennen. Juist bij belangrijke en complexe zaken spelen gevoelens en emoties een belangrijke rol. We ervaren het als knap lastig om die onder woorden te brengen, op het gevaar af dat ze ook nog eens niet serieus worden genomen.
Terug naar de beginvraag of een weloverwogen beslissing ook tot betere resultaten leidt. Bij eenvoudige vraagstukken waar weinig informatie voor nodig is, kunnen we volstaan met het topje van de ijsberg en verdient bewust nadenken de voorkeur. Als de hoeveelheid informatie toeneemt, neemt de kwaliteit van bewust nadenken echter snel af. De juiste beslissing heeft tijd nodig om te ‘rijpen’ in het onbewuste, als een appel aan een boom. Op het moment dat je niet meer bewust met het vraagstuk bezig bent, valt de juiste keuze of oplossing je spontaan in. Midden in de nacht ben je ineens klaar wakker en weet je ‘het’ of je staat onder de douche en ziet plots ‘het licht’. Geweldig toch!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Er rijzen twee vragen:
• hoe betrouwbaar is die “gevoelskant” bij beslissingen?
• hoe goed is ons logische gereedschap?
Gevoelsbeslissingen
Iedereen die ski-les heeft gehad weet dat je op je je gewicht op de dal-ski moet zetten om goed te kunnen sturen. Maar dat voelt knap vervelend: dat is “dichter naar het gevaar (vallen)”. Je gevoel zegt “weg van die afgrond en dan . . . dan val je.
Bij een auto die “uitbreekt” in een bocht ook zo iets: sturen naar de BUITENKANT (tegenstuur) en . . . gas geven. Als je de gevoelsmatige reactie volgt (remmen en verder insturen) breekt de auto verder uit en verdwijn je over de rand van de afgrond.
In beide gevallen is de oplossing trainen tot je een ons weegt net zolang totdat de aangeleerde handeling in de plaats komt van je gevoelsmatige reactie.
Alle file-experts onder ons kennen de “verkeerde beslissing” bij keuze uit vier rijbanen bij het aansluiten voor een stoplicht. Als je die beslissing honderden keren zou hebben genomen en ook “geturfd” dan zou je zien dat het resultaat voor 100% bepaald wordt door het toeval en NIET door de manier waarop de beslissing tot stand komt.
Die gevoelsbeslissingen noem ik vaak een “gebakje” in de zin van dat er een aantal elementen in zitten. Sommige daarvan zijn “oer” (genetisch overgedragen) en hebben te maken met veiligheid, andere zijn “aangeleerd”. Voorbeeld: jaren geleden werd ik door de portier van een disco geroepen met “psst, psst disco”. ik moet onmiddelijk naar het toilet. Dat was een aangeleerde reactie omdat mijn moeder mij als kind ’s nachts uit bed haalde om een plasje te doen en daarbij dat geluidje “psst” bij maakte.
Iedereen die een beetje nadenkt kan van dit soort “gevoelsmatige reacties” bij zichzelf herkennen: ontwijken als je baas je iets vraagt, op jezelf betrekken van kritiek, liegen om bestwil etc etc. Sommige van die “ingegroeide” reacties kennen we, bijvoorbeeld in militaire dienst heeft men liever mensen zonder rij-ervaring voor een chauffeurs opleiding. Andere zijn ronduit gevaarlijk, zoals verdrinken door angst i.p.v. ademnood.
De “Logische beslissings toolkit”
Wij mensen houden niet van onzekerheid. Daarom maken we beslismodellen en computerprogramma’s om een probleem met teveel dimensies en ook nog onderlinge interactie in kleinere (simpele) stukjes te ontbinden in de hoop dat we die kleinere stukjes wèl snappen. De fouten die hierdoor worden geintroduceerd zijn van het type “If your only tool is a hammer, all problems tend to be a nail”.
Dat is menselijk en begrijpelijk, maar brengt ons niet veel of erger.
Wat helpt is tijd stoppen in besliskunde, wetten van complexiteit bestuderen, oefenen in Excel modellen of beter iStella. Maar daar hebben met name hogere managers geen tijd voor. Persoonlijk heb ik geen hekel aan “het licht zien”, maar wèl als het de ENIGE oplossing is die niet één van de vele mogelijkheden van een grondige studie is.
Cultuur
“Dat voelt goed” is geen argument? Ga maar eens kijken bij monolytisch aangestuurde bedrijven. Als je Joop van den Ende hoort zit zijn commentaar stampvol van gevoelszaken. Dat kan en mag: he’s the big boss en bijna alleenbeslisser. Bij grote (“gelaagde”) bedrijven is dat anders. Over gevoel kan je wel discussieren, maar je kunt het niet “turven”, tellen of afwegen, althans, niet eenvoudig.
Het is daarom dat verzekeringen zo’n grote winsten maken. Ze doen niets aan de werkelijke oplossing van een probleem, maar verzachten de materiele omstandigheden en mogelijkheden.
Goed “kijken”
Het maken van een goede, niet vertekende, observatie is moeilijk. Iedereen heeft zo zijn/haar verleden met dingen die je graag wil voorkomen. Dit houdt in dat een “objectieve” beoordeling van een situatie a hell of a job kan zijn of zelfs onmogelijk. Meditatie kan helpen om je persoonlijke “shit” (aangeleerde overlevings mechanismen) eens tegen het licht te houden. De meeste mensen nemen die weg niet.
Het succesverhaal
Een kok in Duitsland had een recept voor bakken van Bratwurst. Dat wist in no time de hele omgeving. Zijn zaak groeide, groeide en groeide dat het een lieve lust was. Op een dag besloot een journalist op zoek te gaan naar het geheim achter het succes. Een interview met de kok bracht het journaille op het spoor van de grootmoeder van de kok, vlak over de Poolse grens. Ze leefde nog en kon met gepaste soberheid vertellen over het geheim van het recept. De kontjes van de bratwurst moeten eraf aan beide zijden. De vraag “waarom” leverde een even prachtig als simpel antwoord: “Anders past de worst niet in de pan”
Samenvattend
Beide typen beslissingen moeten worden geoefend voordat er enige "waarde" aan wordt gehecht.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
Als ik zing, denk ik helemaal niet na, om mijn beide hersencellen niet te overbelasten.
Over de tweede versie van "VITRUVIAN MAN" (Zie: Google) is wel meer da 500 jaar
NA - gedacht.
(Zie: http://www.robtenberge.nl)
Van de tijd die ik schilder, zit ik 2% te schilderen en 98% te KIJKEN...
Groeten,
Rob ten Berge
Beeldend Kunstenaar & Wetenschap
Belangrijke beslissingen zijn direct gelinkt aan emoties. Realiseer je dat onze emoties zich ontwikkelen door de koppeling met het vergelijikingsmateriaal wat zich in ons leven (door al onze ervaringen) opbouwt in onze cortex. Elk gedrag dat wij vertonen is daarop gebaseerd. Immers op basis van onze ervaringen en de daaraan gekoppelde emotie (plezierig of pijnlijk) vormen wij onze waarden en overtuigingen en die sturen onze beslissingen en gedrag. Dat dat razendsnel gaat mag duidelijk zijn. De capaciteit van ons onbewustzijn is 200.000 keer groter dan dat van het bewustzijn. Onze intuitie, ons onbewustzijn, stuurt daarmee ons gedrag. Wat ons bewustzijn bereikt zijn slechts de conclusies (overtuigingen) van onze perceptie. Grappig dat het dan lijkt of we bewuste beslissingen nemen.
Er gebeurt ook nog iets anders; tijdens extreem emotionele gebeurtenissen slaan wij de binnenkomende informatie verkeerd op. Als voorbeeld kan je een auto-ongeluk nemen. De meeste mensen herinneren zich wel het ongeluk maar er ontbreken vaak een aantal details (denk aan een liedje op de radio, de kleur van de auto, het gezicht of de stem van degene die als eerste bij de auto was etc). De reden daarvoor is dat wij slechts dat gedeelte bewust waarnemen wat wij emotioneel aan kunnen, wat wij kunnen controleren. De capaciteit van het bewustzijn is immers niet zo groot als die van het onbewustzijn. Uiteraard wordt al die informatie wel gewoon in ons brein opgeslagen, gekoppeld aan de emotie van dat moment.
Het gevolg is dat als een of een aantal van die details in onze omgeving aanwezig zijn, ook de emotie van dat moment omhoog zal komen. Wat gebeurt er dan met de beslissing die je moet nemen? Hoe betrouwbaar is dan je intuitie?
Op basis van dat principe kan je onderscheid maken tussen diepe en opervlakkige intuitie. De diepe intuitie is betrouwbaar, de oppervlakkige intuitie niet. Je kan het onderscheid tussen beiden leren maken als je de verkeerd gecodeerde informatie in je brein opnieuw codeert. Joop Korthuis heeft daar een methode voor ontwikkeld (www.pmainstitute.com)
Jacco Bergsma
Docent/coach Hogeschool van Amsterdam
PMA Coach/trainer
http://pmasport.nl/