De afgelopen jaren hebben pijnlijk duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar onze economie is. Een pandemie, geopolitieke spanningen, verstoringen in energie en logistiek, inflatie en maatschappelijke onrust: de schokken volgden elkaar in rap tempo op. Veel supply chain managers hebben daardoor jaren in crisisstand geopereerd. Hoewel de grootste chaos lijkt te zijn weggeëbd, is dit geen moment om achterover te leunen. De aard van risico’s verandert, en wie nu niet schakelt, loopt straks achter.

Waar we tot voor kort vooral te maken hadden met acute verstoringen zoals fabriekssluitingen en grensafsluitingen, verschuift het landschap nu naar structurele, langetermijnrisico’s. Geopolitieke conflicten bedreigen handelsroutes, economische onzekerheid dwingt bedrijven kritischer naar kosten te kijken, en het tekort aan gespecialiseerd talent maakt ketens kwetsbaarder. Tegelijkertijd neemt afhankelijkheid van digitale systemen toe, waardoor één storing of cyberaanval grote gevolgen kan hebben.

Onderzoek voor het ministerie van EZ laat zien dat veel bedrijven wel risico’s in kaart brengen, maar dat echte voorbereiding achterblijft. Crisisplannen, oefeningen, interne communicatiestructuren, digitale zichtbaarheid en afspraken met ketenpartners zijn vaak nog ad hoc of helemaal afwezig. Opvallend genoeg vormt weerbaar gedrag een ladder: organisaties die kleine stappen zetten, zoals een risico-inventarisatie, zijn later bereid om meer complexe maatregelen te nemen. Bedrijven die niet beginnen, blijven onderaan steken.

De strategische reactie van koplopers is duidelijk zichtbaar. Single sourcing maakt plaats voor dual sourcing en regionalisatie. Bedrijven halen productie dichter naar huis of spreiden hun leveranciers geografisch. Voorraadbuffers worden opnieuw ingezet om schokken op te vangen. Tegelijk blijft digitalisering een knelpunt: slechts een klein deel van de bedrijven heeft zicht voorbij de eerste schakel van hun leveranciers. Juist daar liggen de verborgen risico’s.

Maar weerbaarheid is niet alleen een kwestie van inkoop, technologie of geopolitiek. Het is een gedragsvraagstuk. Bedrijven komen pas in beweging als ze nut en haalbaarheid zien, als de sector het normaal vindt en wanneer duidelijk is wat het kost. Voor managers ligt hier een verantwoordelijkheid. Begin met haalbare stappen: maak een continuïteitsplan, oefen één scenario, stel prioriteiten bij schaarste en zorg dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht. Vraag jezelf af: kunnen wij door als stroom, data, onderdelen of personeel tijdelijk wegvallen?

Dit is geen luxe, maar een verantwoordelijkheid. Wie nu investeert in structurele veerkracht beschermt niet alleen aandeelhouders en klanten, maar ondersteunt ook de samenleving wanneer het ertoe doet. Weerbaarheid is daarmee geen kostenpost, maar een investering in vertrouwen, continuïteit en reputatie. Bouw stap voor stap. Niemand hoeft het alleen te doen, maar iemand moet het voortouw nemen. Dat begint bij het management.

Lees ook: Supply chain risicomanagement: zoeken naar strategische veerkracht

Lees ook: Weerbaarheid van steden organiseer je samen

Lees ook: Leestip: How the World Ran Out of Everything