Een dag uit het leven van een ICT manager

Cover stories

Inleiding

Het was u misschien al opgevallen: in de afgelopen jaren zijn de investeringen in ICT exponentieel gestegen. De (interne) omzet van ICT afdelingen van grotere ondernemingen, en tevens van zelfstandige ICT bedrijven neemt evenredig toe. En wat iedereen ook al wist van organisaties in een pioniersomgeving: financieel-economische sturing krijgt hier geen voet aan de grond. Verkopers en techneuten hebben het voor het zeggen. En waar bean counters (zoals controllers in de industrie soms met weinig respect worden genoemd) bij bedrijven als Procter & Gamble , Akzo en Unilever al gedurende decennia kostprijzen berekenen en managers achterna zitten met berekeningen om verliesgevende producten te saneren, zijn financiële managers of controllers pas sinds korte tijd actief in de wereld van IT, Internet en e-Business.

Waar blijven de bean counters?

Maar er is verandering op komst. En dat mag ook wel. De kosten van ICT afdelingen vormen in bepaalde sectoren zelfs 20% tot 30% van de totale operationele kosten. Dan voldoen spreadsheets en op financieel-economisch gebied bijklussende ICT-ers niet langer. En zodra de groei afneemt, en daar lijkt het op, zal binnen ICT bedrijven en -afdelingen een consolidatiefase aantreden, waarin concurrentie verder zal toenemen, en er een meer transparante markt voor ICT producten en diensten zal ontstaan. ICT managers zullen worden gedwongen aandacht te geven aan de inrichting van de financiële administratie en de toepasselijke management accounting tools en technieken van hun ICT organisatie.

In deze bijdrage van M@n@gement wordt ingegaan op een aantal issues op het gebied van financieel management van interne ICT organisaties, en vervolgens op de oplossingsrichtingen. Wat is er eigenlijk mis met de financiële sturing van interne ICT organisaties? En wie vindt eigenlijk dat er iets aan moet gebeuren? Daarop wordt hieronder ingegaan.

Issue 1

Allereerst wordt bij veel organisaties zo langzamerhand duidelijk welke kosten ICT voor een organisatie met zich meebrengt.

Veel organisaties hebben altijd wel een redelijke procedure gehad om nieuwe investeringen in ICT te kunnen beoordelen. De maandelijks en jaarlijkse terugkerende kosten zijn vanwege een echter gebrekkige administratie zelden goed in kaart gebracht. Naast de stijgende uitgaven en kosten van hard- en software wordt een groot deel van ICT kosten besteed aan duur, extern personeel. Het inzicht ontbreekt bij veel organisaties in de totale omvang van hardware- en software kosten, en van externe inhuurkosten, laat staan voor welke interne klanten, ICT diensten of activiteiten deze kosten precies worden gemaakt. Probeer het zelf eens: vraag eens aan een ICT manager of CIO welk aandeel de ICT-kosten uitmaken van de totale kosten van de organisatie. Driekwart zal de vraag niet kunnen beantwoorden.

Issue 2

Tot voor kort zijn ICT afdelingen voornamelijk als expense centers gekarakteriseerd, wat betekent dat zij stuurden op de totale kostensoorten van personeel en hard- en software. Budgetten worden nog steeds vaak door middel van inputbudgettering opgesteld.

ICT afdelingen die werken als cost center of profit center daarentegen willen inzicht in de relatie tussen de input en de output. Sturen en budgetteren op de output van de ICT afdeling heeft tot gevolg dat er ICT producten en diensten moeten worden vastgesteld. Hierbij kan gedacht worden aan producten als een standaard werkplekmiddel, een aansluiting op het netwerk, licentiekosten van een applicatie of een gewerkt uur van een consultant. Het definiëren van ICT producten is een voorwaarde om (vergelijk de werkzaamheden van de bean counter in de industrie) te kunnen sturen op kostprijzen.

Issue 3

Dan is er vervolgens nog de doorbelasting van kosten van de klanten van de ICT organisatie. Met de steeds hoger wordende ICT kosten voldoet een simpele, procentuele doorbelasting van de kosten niet langer. Ook een interne klant wil weten waarvoor hij betaalt.

En waar wel gedetailleerde rekeningen worden gestuurd, geven deze nou niet het inzicht dat de als klant zou willen hebben. Tarieven per megabite en CPU-seconde vliegen je om de oren, terwijl je als interne klant eigenlijk gewoon inzicht wilt hebben in het precieze aandeel van ICT kosten in de totale kostprijs van de producten voor de externe markt.

Issue 4

Zoals ook bij andere dienstverlenende bedrijven en industriële bedrijven het geval is, zitten techneuten en de administratie bij ICT organisaties elkaar nog wel eens in de haren. Natuurlijk zit niemand in een organisatie, en ook een ICT-er niet, te wachten op een mailtje of telefoontje van een boekhouder of hij misschien zijn uitgave kan verantwoorden, of met de vraag ten laste van welke afdeling een factuur moet worden geboekt.

In contacten tussen ICT-specialisten en controllers of administrateurs treden in het algemeen misverstanden vaak op, omdat zij dagelijks met andere werkzaamheden bezig zijn. En dat is ook wel te begrijpen. Leg als controller maar eens in vijf minuten aan een ICT-er uit wat Economic Value Added is, of misschien wat eenvoudiger, wat het verschil tussen uitgaven en kosten. En dat je in vijf jaar maar ook in tien jaar kunt afschrijven. Aan de andere kant: hoeveel geduld kun je als ICT-er opbrengen voor een controller die maar niet kan begrijpen dat de capaciteit op de netwerkverbinding kan worden uitgedrukt in Megaherz of in Megabites, en dat het vaststellen van de vrije capaciteit niet eenduidig vast te stellen is (en morgen weer anders is)?

Issue 5

In veel organisaties ontbreekt een betrouwbaar IT asset management systeem waarin is vastgelegd welke hard- en software middelen in de organisatie in gebruik zijn (of juist niet in gebruik zijn!) en wat de omvang van de daarmee gemoeide gebruikskosten (total cost of ownership) en verplichtingen zijn. Afschrijvings-, huur- en onderhoudskosten kunnen tot 50% van de totale ICT kosten vormen, en vanuit dat perspectief is goede beheersing van middelen natuurlijk noodzakelijk. Opvallend is dat de verantwoordelijkheid voor onder- of overschrijding van personeelskosten altijd wel is belegd, maar dat maar weinig ICT organisaties in staat zijn individuele managers verantwoordelijk te stellen voor de afschrijvings-, huur en onderhoudskosten.

Een voorbeeld hiervan is de registratie van licenties: door afdeling A een licentie afgesloten voor 100 users, terwijl slechts in totaal 50 mensen gebruik maken van de licentie. Afdeling B is hiervan niet van op de hoogte en koopt een zelfde licentie voor 50 users.

Oplossingsrichtingen

Bij het professionaliseren van financieel management dient een ICT organisatie eerst de basis in te richten: een betrouwbare administratie of boekhouding, goede interne controle en goed opgeleide administratieve medewerkers. Vervolgens zullen management accounting tools en technieken worden ontwikkeld en ingevoerd, en zal de management accounting functie zich moeten ontwikkelen, zodat voldoende tijd kan worden besteed aan beslissingsondersteuning aan ICT managers. Bij dit laatste kan gedacht worden aan invoering van een balanced scorecard rapportage en KPIs, activity based costing en outputbudgettering.

Steeds meer bedrijven werken inmiddels aan het verder professionaliseren van financieel management van hun ICT afdeling. Voor het succesvol inrichting van financieel management kan hierbij aan de volgende ontwerpen worden gedacht.

Besturingsmodel, productdefinities, en vaststellen van verantwoordelijkheden

Bedrijven die succesvol zijn met financieel management van hun interne ICT organisatie zijn bedrijven die in korte tijd het volgende hebben vastgesteld:

  • Welk verantwoordelijkheidscentrum heeft hun ICT organisatie (expense center, cost center, profit center)?
  • Welke producten of diensten worden voortgebracht door de ICT organisatie?

Management informatie

Op de tweede plaats dient een inzichtelijke management informatie te worden opgesteld. In deze maandelijkse of tweewekelijkse rapportage kan zowel financiële informatie, bijvoorbeeld een winst & verliesrekening voor de gehele ICT afdeling of een ICT productgroep, als niet-financiële informatie (Key Performance Indicators) zijn opgenomen.

Expliciet maken van klant-leverancier relaties

Een voorwaarde voor financieel management van ICT organisatie is dat interne klant-leverancier relaties expliciet worden gemaakt. Invoering van Service Level Agreements, en in dit kader vooral de financieel-economische sectie hiervan, kan hier een goede bijdrage aan leveren.

ICT kosten doorbelasting

Afhankelijk van het gekozen verantwoordelijkheidscentrum worden door middel van een cost sharing (expense center) kosten doorberekend aan interne klanten, ofwel door transfer prices op te stellen per ICT product of dienst (cost center, profit center). In beide gevallen kunnen de beginselen van activity based costing hierbij worden toegepast. Het is hierbij belangrijk om samen met de klant tot het definiëren van producten te komen.

ICT asset management

Juiste registratie en doorbelasting van ICT hard- en software middelen. Integratie met configuratie management systemen is de ideale oplossing, waarbij de praktijk leert dat dit geen gemakkelijke exercitie is. De exacte locatie van hard- en software middelen, en het koppelen van middelen met één eigenaar is echter essentieel. Er zijn inmiddels diverse software applicaties op de markt die goed met financiële administratie systemen kunnen worden gekoppeld.

Financieel-economische opleiding en training van ICT management en medewerkers

Last but not least: succesvolle ICT organisaties besteden voldoende energie en geld aan de financieel-economische opleiding of training van ICT management en medewerkers.

Tot slot

Bij interne ICT organisaties is financieel management sterk in ontwikkeling. In deze bijdrage in ManagementSite is uiteengezet dat ICT organisaties, rekening houdend met hun eigen karakteristieken, toch veel methoden en technieken op het gebied van financieel management kunnen toepassen die bij de bekende en in het begin van het artikel genoemde multinationals al decennia lang in praktijk worden gebracht.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

G.J.H. Perik
Beste naamgenoot,
Zeer goed artikel, hoop nog meer van je te lezen.
groeten.
G.Perik
Titus
Leuk verhaal. Dank je wel.
Willem Basten
Naar mijn oordeel behoort elke organisatie inzicht te hebben in de kosten van de gehele informatievoorziening. Hieronder valt overigens dan ook de financiele functie.
Het is van belang om hierin onderscheid te maken tussen operationele kosten en bedrijfskritische investeringen. Te vaak wordt namelijk slechts gekeken naar de beheerskosten.
De afhankelijkheid van ICT wordt steeds groter. De eisen die door een organisatie gesteld worden aan de continuiteit brengt met zich mee dat er vanuit strategisch oogpunt geinvesteerd zal moeten worden. Ik pleit dan ook voor (financiele) risico-analyse en een deugdelijke capaciteitsplanning.
Gebruikerslicenties zijn wat dat betreft net zo relevant als de stoel van waaruit diezelfde gebruiker zijn toepassing bedient.
Andre Ruiter
Het artikel geeft een goed overzicht van de wijze waarop ICT kosten beheersing benaderd kan worden.
Ik vind het echter zonde dat het oude beeld van de thechneut die geen gevoel voor het kosten aspect nog steeds leeft.
De laatste jaren kom ik veel ICT'ers tegen die oog hebben voor de kosten/ baten kant van hun handelen.


Andre Ruiter
INQA
D. Eilbracht
Zeer duidelijke probleemstelling waarbij de nodige issues beknopt maar duidelijk afgespiegelt worden.
Rolf
Waarmee je wilt zeggen dat "IT" zich maar eens moet gaan ontwikkelen tot een professionele bedrijfsfunctie waar redelijkheid en ratio heersen, niet techniek of marketing. De vraag is denk ik niet of we (=beide partijen) dat willen maar meer hoe we dat gaan bereiken. Daadkrachtige managers (weer bij beide partijen) is een goede start.

Meer over ICT & Internet