Cultuur volgt strategie in de luchtvaartsector

De luchtvaartsector is volop in beweging. De verhouding tussen concurrenten Airbus in het Franse Toulouse en het Amerikaanse Boeing in Seattle zijn weer sterk aan verandering onderhevig dankzij de recente meta-orders vanuit China. Ook de concentratietendens in de luchtvaartbranche gaat onverminderd door en dat terwijl het economische getij – zeker voor de luchtvaart - matig tot slecht te noemen is. Samenwerkingsverbanden worden uitsluitend nog strategisch ingestoken, veel verder wordt niet meer gekeken. Het adagium is nu ‘eten of gegeten worden’. Wordt cultuur hierdoor een onderschatte factor en hoe verloopt de fusie tussen AirFrance en KLM?

Concentratie
Steeds meer luchtvaartmaatschappijen doen mee in de concentratiemolen om te kunnen overleven. Zo zien we naast fusies tussen twee partners eveneens de meta-allianties zoals Star Alliance, Oneworld en Skyteam, waar onder meer KLM deel van uitmaakt, verder expanderen. Veelal kennen dergelijke verbanden tenminste strategische partners van de belangrijkste luchtvaartcontinenten Amerika, Europa en de regio Asia-Pacific.

De relatie tussen luchthavens en luchtvaartmaatschappijen is daarbij niet onbelangrijk.
De positie van Schiphol bijvoorbeeld wordt in al het concentratiegeweld direct en indirect uitgehold: aan de ene kant doordat de combinatie AirFrance-KLM een sterk accent op luchthaven Charles de Gaulle in Parijs legt. Aan de andere kant, op mondiaal niveau, zien we dat Dubai in het Midden Oosten het grootste vliegveld ter wereld aan het bouwen is. Met de nieuwe langeafstandstoestellen, zoals de A380, worden stop-overs in Europa voor Amerikanen straks overbodig…

One company-two airlines?
KLM was na de alliantie en mislukte onderhandelingen over een fusie met Alitalia min of meer gedwongen pro-actief aansluiting te zoeken bij een andere Europese speler. Financieel (dure afkoop Alitalia) en strategisch was de nood hoog. In een dergelijk geval raakt cultuur echter snel onderbelicht. In theorie ‘one company-two airlines’, maar de praktijk zal een en ander uit moeten wijzen. Saillant detail is hier (maar dat is een wijdverbreid verschijnsel bij ‘fusies’) dat in de Franse kranten werd gesproken over een ‘overname’ en in de Nederlandse kranten over een ‘fusie’…

Cultuurverschillen hoeven op zichzelf ook geen probleem te vormen. Bij mislukte fusies zie je zowel combinaties met grote als met kleine cultuurverschillen. Voor een deel is cultuur dus te managen en voor een ander deel hangt succes samen met andere factoren zoals de oorspronkelijke motieven van de combinatie. Zijn dit bijvoorbeeld beoogde ‘economies of scale’, of het verkrijgen van toegang tot bepaalde afzetmarkten? Afhankelijk van de doelstellingen die ten grondslag liggen aan een fusie is het zaak in meer of mindere mate te integreren. Bij een hogere mate van integratie spelen cultuurverschillen – zeker indien niet gemanaged – sterker op.

Zolang de combinatie AirFrance-KLM winstgevend is, is er op cultuurgebied waarschijnlijk nog niet zoveel aan de hand. Echter, wanneer het minder goed gaat…; dit scenario is niet ondenkbaar met de toenemende concurrentie, alsmaar stijgende brandstofprijzen, veiligheidstoeslagen enzovoorts. Zal het management dan gaan voor de oorspronkelijk beoogde synergie waarbij KLM relatief ‘autonoom’ kan voortbestaan in termen van complementariteit, of wordt KLM dan verder ingelijfd?

Wij versus Zij
Het is dus zaak de cultuurverschillen complementair te laten uitwerken zodat de combinatie meer oplevert dan in afzonderlijkheid te opereren. De uitdaging hier voor de aandeelhouders, en daarmee voor het management, is het langere termijn perspectief niet uit het oog te verliezen versus op korte termijn resultaatgericht te zijn en (te) snel in te grijpen. Als dat gebeurt, is de kans levendig groot dat er een sterke ‘wij-zij’ situatie ontstaat, welke niet te goede komt aan een efficiënte, laat staan effectieve bedrijfsvoering.