In Nederland bestaat net als in de meeste andere Europese landen een sterke behoefte om beleid af te stemmen op het gemiddelde. De middenschool waarin leerlingen zolang mogelijk bij elkaar worden gehouden, CAO’s zonder flexibiliteit op gebied van loonvorming en beoordelingssytemen voor managers zonder prestatieprikkel zijn er symtomen van.

De resultaten van het bedrijfsleven waren in de jaren negentig voortdobberend op economische groei vaak goed. Er was weinig noodzaak tot kritische beschouwing over eigen resultaten. Intussen verloor ons continent zeker op het gebied van technologie, maar in feite in bijna alle branches terrein op de Amerikanen. Die koesteren juist ondernemerschap en kampioen willen worden als kernelementen in hun cultuur.

Wordt het geen tijd dat wij ook hier toptalent gaan koesteren? Het lijkt bittere noodzaak, zeker voor die ondernemingen die een leidende rol willen spelen in de wereld. Daarbij staat toptalent niet exclusief voor topmanagers, maar veelmeer voor uitblinkers in het algemeen. Dat kunnen middenkaderleden zijn of specialisten, natuurlijk ook jong talent en zelfs senioren. Stelling is dat een onderneming, die veel uitblinkers integreert de beste kansen heeft.

Argumenten om toptalent te stimuleren zijn er te over, we doen slechts een beperkte greep. Hamel en Pralahad [“Competing for the Future”] wijzen erop dat de strijd om kerncompetenties te ontwikkelen veel te maken heeft met technologie, talenten, alliantiepartners en intellectuele eigendomsrechten. “Goede ondernemingen falen juist omdat ze alles op juiste wijze willen doen” zegt Clayton Christensen in zijn boek “The Innovators Dilemma”.

Uitblinkers hebben een hekel aan conformiteit, zij willen zich onderscheiden van de grootst gemene deler. Dit vraagt om bijzondere vaardigheden van de ondernemingsleider. Innovatie kan niet zonder creativiteit, maar dan loert conflict om de hoek. Het is een illusie om te denken dat bureaucratische organisaties nieuwe ideeen snel accepteren. Molens malen in Europa langszaam met tijdverslindende consensus en soms is er sprake van obstructie door jaloerse “collega’s”.

Ondernemingsleiders moeten balans weten te vinden in voortdurend stimuleren van talent, adequaat belonen van prestaties en voorkomen dat de organisatie in chaos eindigt. Zij moeten “nee” kunnen zeggen, ook - en soms juist - tegen talent. Teamvorming blijft belangrijk! Daarnaast is druk op de ketel eerder een stimulans dan een hinderpaal voor creativiteit. Zo’n klimaat creeren is een echte uitdaging voor de CEO.

Welke maatregelen zijn minimaal nodig om een toptalentcultuur te bereiken? De eerste is de absolute wil van de topleiding om innovatieve prestaties voorop te zetten. Die zal hiervoor veel moed moeten bezitten. De tweede is dat beloning moet worden gekoppeld aan relatieve prestaties ten opzichte van de concurrentie, via “benchmark” bij een “Peer Group”. Alleen via zo’n meetinstrument moeten hoge inkomens kunnen worden verdiend. Betalingen in aandelen zijn te prefereren boven opties om teveel “Enron” effecten of roofridderschap tegen te gaan.

De derde is dat de schijntegenstelling tussen “customer intimacy” en “operational excellence” wordt opgeheven, ze behoren in elkaars verlengde te liggen en de organisatie moet diep doordrongen zijn van de noodzaak daarvan. Vierde is het besef dat geen enkel concern nog zonder allianties kan, dus is partnermanagement noodzakelijk. Tenslotte als vijfde: HRM beleid moet een concrete bijdrage leveren aan de “bottom line” en zich niet verliezen in teveel geneuzel over arbeidsvoorwaarden, het gaat vooral om talentmanagement.