Channels

Interessant in Coopetition van Brandenburger en Nalebuff is het belang van complementatie. De auteurs geven als voorbeeld ‘computer hardware’ en ‘software’. Betere ‘hardware’ stimuleert de aanschaf van complexere ‘software’. Complexere software stimuleert de aanschaf van betere hardware. Goed concurreren is dus ook het zoeken of ontwikkelen van complementatie. Dat geeft een hefboomkracht die een veelvoud is van wat de onderneming zelf kan opbrengen.

Spelcompetenties

Het boek gaat over veel meer dan complementatie. Het integrerende concept is de positionering van de onderneming in een ‘value-net’ van relevante spelers als klanten, leveranciers en concurrenten. Vervolgens gaat het erom hoe je die relaties in dat netwerk beïnvloedt.

Het spel met relevante spelers is complex door de grote mate van onderlinge verwevenheid. In dat spel liggen zowel onvermoede kansen als onverwachte gevaren.

Lees ook:

Organisatierot

Geen nieuw idee maar de auteurs houden het consequent vast. Beter leren spelen is de kunst. Het spel zelf veranderen is de ware kunst. De vele voorbeelden brengen telkens weer op ideeën. Je krijgt zo een andere kijk op strategie dan bijvoorbeeld met een SWOT-analyse. Zo’n analyse blijkt relatief intern gericht. De meest recente variant van de SWOT is toegespitst op het concept van core-competences. Dit illustreert nog steeds een sterke interne gerichtheid. Het is weliswaar om te smeden tot externe ‘spel-competenties’ zoals bijvoorbeeld het vermogen om leveranciers te managen of de mate waarin men een oog heeft voor complementatie. Dat gebeurt maar zelden.

‘Business is war’

Deze “spel-competenties” relativeren nog een andere strategische stroming. Dit is het aloude idee van ‘Business is war’.

Goed leveranciersmanagement, ketenmanagement en het ontwikkelen van complementatie vragen een andere benadering dan ‘war’.

Hoe meer de stijl van de top en van de medewerkers op relevante interfaces gekenmerkt wordt door ‘war’ hoe groter de kans dat men de boot mist. De kans dat men in een traject van strategie-ontwikkeling op het verkeerde been terecht komt is niet denkbeeldig. Want ook in recente strategie-benaderingen vinden we het thema van continue strijd terug. Dit geldt in versterkte mate voor D’Aveni’s variant er op: “Hypercompetition”. D’Aveni redeneert als volgt: Concurrentievoordeel is beperkt houdbaar. Voordeel is alleen nog te behalen door een stroom van korte termijnvoordelen. Dus: steeds agressiever optreden in een steeds agressievere omgeving. Hier hebben we de laatste variant van ‘Business is war’.

Ondernemen als relatie-management

Waar leidt deze visie toe? De gevolgen lijken mij voor een onderneming aanzienlijk. De opjutterij van de medewerkers met strijdkreten als ‘ondernemen is oorlog’ zet iedereen op het verkeerde been. Complementair voordeel realiseren, goed leveranciersmanagement en zorgvuldig met klanten omgaan vragen andere kwaliteiten.Behalve de top moet ook de rest van de organisatie dat zo voelen. Dat vraagt dat ook de andere echelons zicht hebben op de spelers in het value-net. Dit verschaft vanzelf een realistische en ook motiverende input. Signalen van klanten, leveranciers, concurrenten en andere relevante spelers zijn de drijfkrachten waarom het gaat. Ook dit wisten we al, althans iedereen zal dit beamen. Dit brengt me op de essentie van het boek. Ondernemen is in wezen het managen van menselijke betrekkingen. Deze betrekkingen verschaffen de impulsen voor verandering en de noodzakelijke energie. Maar voor het merendeel van de medewerkers zijn de betrekkingen waarom het gaat alleen de interne betrekkingen met bazen, collega’s en interne afdelingen. Deze interne oriëntatie wordt soms nog versterkt door het benadrukken van gezamenlijke normen, waarden en symbolen en de noodzaak iedereen mee te krijgen in dezelfde visie ‘de neuzen in dezelfde richting’, nietwaar!

De wereld is te ingewikkeld geworden voor dergelijke primitieve oplossingen. Interne oriëntaties moeten vervangen worden door externe oriëntaties. Het value-net vraagt verschillende oriëntaties en stijlen. Een uniforme cultuur is niet opgewassen tegen veelsoortige externe relaties. Daarom is het zo lastig om in monopoloïde organisaties als energie-bedrijven en de vervoerswereld de nodige ‘drive’ te mobiliseren. Er is een gebrekkige externe oriëntatie. Men is teveel met elkaar bezig. Daarom ook is het zo lastig voor sterke concerns om sterk te blijven: Complementariteit wordt te weinig ontwikkeld. Men kan immers zoveel op eigen kracht. Veel energie gaat op in het interne spel: Hoe houden we de boel bij elkaar? Hoe ontwikkelen we synergie?

Richt de neuzen op relevante relaties

De les is: Haal de buitenwereld naar binnen. Ga op zoek naar complementaire partners. Wat vinden onze klanten, op welke punten kunnen we scoren. Hoe spelen we het spel met onze leveranciers. Als iedereen hier mee bezig is hebben we geen motivatie-programma’s meer nodig. We zullen bovendien constateren dat de neuzen alle kanten uit blijven staan en dat is maar goed ook. Want signalen uit alle hoeken en gaten hebben we nodig om verstandige beslissingen te nemen.
De top moet hier het initiatief in nemen, maar elk onderdeel in de organisatie moet in deze verantwoordelijkheid gaan delen.

De sturing die daarvoor nodig is, is het lastigste stuk. We hebben dan geen gemeenschappelijke waarden meer nodig. Wel een visie op relevante betrekkingen. De richting waarin de organisatie zich begeeft moet aangegeven worden. Een richting is iets anders dan een doel en helemaal iets anders dan een oplossing. Het is meer een focus voor actie voor alle onderdelen. Het geeft een minimum aan consistentie en eenduidigheid in de koers van de onderneming. Voor elk type betrekkingen dient men globaal te weten welke kant men uit wil. Uitwerking en invulling liggen op het bordje van de onderdelen. Kortom, wees spaarzaam met het formuleren van een visie. Formuleer de visie in termen van voor de onderneming relevante betrekkingen. Monitor de voortgang liefst ook in termen van relevante betrekkingen. Bijvoorbeeld: klantsignalen, leveranciers-indicatoren en de vorderingen met ketenmanagement.

Guru’s vs praktijk

Oh ja, nog een reden waarom het boek van Brandenburger en Nalebuff het gaat maken is de schaarste aan creatieve ideeën op het terrein van consultancy. “The Economist” meldt deze schaarste in een ‘special survey’ gewijd aan de Consultancy Business. De schone schijn van de stroom van guru’s werkt bedrieglijk. Er ontstaat volgens de Economist een toenemende weerstand tegen dat modieuze gedoe. De aanleiding is het debacle van reengineering, zoals op de markt gebracht door Hammer & Champy van het Amerikaanse bureau CSC Index. Het belangrijkste idee sinds Adam Smith in 1776 “The wealth of nations” publiceerde. Althans volgens CSC Index.
CSC Index is volgens ‘The Economist’ nog maar een schim van wat het eens was. De lancering van een opvolger door het promoten van het boek van twee andere consultants van CSC, Treacy en Wiersema, heeft als een boomerang gewerkt. De auteurs werden in Business Week beschuldigd van het forceren van een topnotering op de bestsellerslijsten door het aankopen van grote hoeveelheden ervan in tientallen boekenzaken verspreid over de V.S.
Zie ook in ManagementSite mijn bijdrage Organisatierot. Hierin wordt gesignaleerd dat de hypes met zogenaamde vernieuwingen de aandacht vaak afleiden van de echte problemen.

Verwijzingen

Brandenburger, A.M., Nalebuff, B.J., Coopetition, Doubleday, New York, 1996.

Hamel, G., Prahalad, C.K., Competing for the future. Harvard Business School Press, Boston, 1994.

D’Aveni, R.A., Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York, 1994.

Hammer, M., Champy J., Re-engineering the corporation, Brealey Publications, 1995.

Treacy, M., Wiersema, F., The discipline of Market-leaders.

Wooldridge, A., SURVEY: Management Consultancy, The Economist, march 22nd, 1997.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x