Control en crisis anno 2009

Onlangs werd ons bureau ingeschakeld bij een accountantskantoor waar ongeveer 85 professionals werkten. Dit kantoor had de laatste jaren bijzonder nauwgezet gewerkt aan het verbeteren van de prestaties en de productiviteit. Daartoe was een indrukwekkend systeem van “control” opgezet, in de veronderstelling dat dit zou helpen bij de ambities. Ondanks alle inspanningen was er helaas weinig effect. Na een uitgebreide intake hebben we een experiment voorgesteld, waarin de accountants en belastingsadviseurs gedurende een half jaar intern hun urenbestedingen niet meer hoefden te verantwoorden. Het resulteerde in een productiviteitsstijging van 8%. Rara, hoe kan dat?

Control en motivatie

De kern van control kunnen we samenvatten als het toedelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, alsook risicobeheersing en prestatiemanagement. De daarbij behorende kernactiviteiten zijn nauw verweven met management accounting en omvatten plannen, coördineren, communiceren, beslissen en beïnvloeden. Het is opvallend dat controlactiviteiten binnen organisaties op voorhand via techniek en allerlei blauwdrukken aangepakt wordt. De presentatie van het controlproces door twee van de meest vooraanstaande deskundigen op dit gebied, Robert N. Anthony en Vijay Govindarajan, is daarvan een exemplarisch voorbeeld. Zij hanteren als kernbegrippen onder andere doelen, strategieën, regels, planning, budgettering, verantwoordelijkheidscentra en correctieve acties. Afgezien van deze specifieke taligheid, die op zijn minst de suggestie wekt dat control grotendeels via kaders, afspraken en richtlijnen is te verwerven, is er in hun lijvig boekwerk nagenoeg geen enkele aanknopingspunt te vinden voor het bereiken van control door intrinsieke motivatie, vakmanschap, vertrouwen of inspiratie.
Het lijdt geen twijfel dat het meten en beheersen van prestaties van organisaties erg belangrijk is. Zonder adequate metingen is het lastig om gerichte informatie te verzamelen en is het realiseren van verbeteringen eigenlijk niet te doen. Deskundigen op dit terrein winden er dan ook geen doekjes om en schrijven boeken met dwingende titels als “Meten moet!” (van André de Waal et al.) en “Measure up!” (van Lynch en Cross). Op het eerste gezicht lijkt control niet erg ingewikkeld. We moeten vaststellen welke factoren het succes van onze organisatie bepalen en daar de overbekende prestatie-indicatoren aan verbinden. Vervolgens logisch rangschikken, afspraken over de doelstellingen maken en managen maar!

Psychologie van control

Vanuit de organisatiepsychologie weten we inmiddels dat de beste prestaties voortkomen uit geïnspireerde en bevlogen mensen. Wanneer men dit type prestaties probeert te beheersen door klassieke control, verdwijnt de intrinsieke gedrevenheid. Anders gezegd: als je iets met plezier en vanuit vakmanschap doet, werkt deze manier van control averechts! Dit is een essentieel inzicht, waar controllers zich erg weinig bewust van zijn. Het aloude adagium “je creëert het gedrag dat je meet” behoeft op dit punt hoe dan ook een stevige nuancering.

Anno 2009 lijkt het passend om naast de “technische control” stil te staan bij de vraag hoe we zaken als motivatie, inspiratie, vakmanschap, vertrouwen en bevlogenheid in een controlsetting kunnen plaatsen. In het voorbeeld van het accountantskantoor is dat niet gedaan door te bekijken wat de professionals motiveert, maar door iets weg te halen wat hen demotiveerde. Het blijkt vaak zinvol om vervolgens zaken aan het systeem toe te voegen waardoor professionals zelf hun prestaties kunnen beïnvloeden. De negatieve connotatie van stuur- en verantwoordingsinformatie verandert dan, omdat sturen door anderen transformeert in zelfmanagement en verantwoorden aan anderen minder noodzakelijk wordt.

Kenmerken van bevlogenheid

Wat zijn de voelbare, merkbare en zichtbare kenmerken van ontspanning en bevlogenheid? Daar is mooi onderzoek naar gedaan door Schaufeli en Bakker (zie bijvoorbeeld hun artikel in Gedrag en Organisatie, nr. 17, pp. 89-112 in 2004). Ze komen tot de volgende opsomming:
1. Bruisen van energie
2. Nuttig en zinvol werk doen
3. Voelen dat de tijd voorbij vliegt
4. Fit en sterk voelen
5. Enthousiast over de baan zijn
6. Tijdens werk andere dingen vergeten
7. Inspirerend werk hebben
8. Zin om naar het werk te gaan
9. Gelukkig voelen tijdens werken
10. Trots op het werk zijn
11. Opgaan in het werk
12. Lang door kunnen gaan met werken
13. Werk is een uitdaging
14. Werk leidt tot vervoering
15. Grote mentale veerkracht op het werk

Tsja, dat is een confronterend lijstje. Welke controller durft nu nog te beweren dat zijn vakgebied hieraan bijdraagt? Vanuit mijn nevenfunctie als docent management accounting & control aan de postmasters controllersopleiding aan de Rijksuniversiteit van Groningen, ben ik met mijn studenten aan de slag gegaan. We hebben eenvoudig onderzoek verricht naar de praktijk. Conclusie in één zin: control is dermate vanuit angst- en risicodenken georganiseerd, dat de erkenning en benutting van het “intrinsieke” nagenoeg volledig achterwege blijkt.

Control en “de” crisis

Zelf ben ik steeds meer geïnspireerd door andere vormen van control, waarbij professionals zich juist krachtiger voelen door de wijze waarop beheerst en gestuurd wordt. Dat zijn vormen die samenwerking stimuleren en uitnodigen tot beter presteren. Control die de vakman weer in positie brengt, die leidt tot een verscherping van de intuïtie en aantoonbare inhoud geeft aan loyaliteit en betrokkenheid. Een interessante maatstaf daarbij is de ontspanning en bevlogenheid die de systemen van control oproepen. Het vakgebied krijgt via deze ingang dan een nieuwe dimensie, die in de huidige tijdsgeest belangrijker dan ooit is.

Dr. Kees Tillema is bedrijfseconoom en bedrijfskundige en is directeur van Het Zuiderlicht Managementadviseurs. Daarnaast is hij als docent management accounting & control verbonden aan de Rijksuniversiteit van Groningen.