“De vraag hoe het komt dat er –ondanks het gebrek aan grondige empirische toetsing van het concept [competentie- svw] – in een zo korte tijd zo veel belangstelling voor het competentiedenken is ontstaan en dat er op zo veel plaatsen bewust met dit begrip wordt gewerkt, blijft dan ook intrigerend.”

(Prof. Dr. M. Mulder, Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, 2001, Elsevier Bedrijfsinformatie, ’s Gravenhage; pag. 280)

Deze vraag wordt door Martin Mulder opgeworpen in de afsluitende pagina’s van zijn boek dat een verslag is van 4 jaar onderzoek in de literatuur en in de praktijk onder maar liefst 500 merendeels grote ondernemingen en instellingen in Nederland.

Lees ook:

The Matrix!

Wat betekent zo’n uitspraak eigenlijk? Wordt hier niet kortweg gezegd dat er geen fundament ligt onder de inderdaad enorme inspanningen die worden gepleegd in organisaties om middels competentiemanagement vorm en inhoud te geven aan personeelsbeleid? Er is vooral veel enthousiasme, zeg maar het vuur van het geloof, maar stevige grond heeft men niet onder de voeten, zo blijkt. Nog korter: competentiemanagement zelf is als lopen over water.

En inderdaad, het is een intrigerende vraag hoe het komt dat zovele duizenden mensen zovele miljoenen euro’s besteden aan een ideé fixe. Daar moet welhaast een onwankelbaar geloof aan ten grondslag liggen, gevoed door goeroe’s en profeten van deze nieuwe waarheid. De eenvoud van de boodschap is natuurlijk verleidelijk: zorg dat je de benodigde competenties voor een functie, het integrale pakket aan kennis, vaardigheden en attitudes, via training en opleiding aanleert. Ze worden omgezet in gedrag en de prestaties en resultaten volgen vanzelf. Briljante eenvoud, nietwaar?

Maar de eerste twijfelaars, de ongelovige Thomassen, zijn natuurlijk al gesignaleerd. Want het voorgehouden heil van deze nieuwe benadering van het vraagstuk hoe mensen optimaal geschikt gemaakt kunnen worden voor hun taken, dat heil blijft uit. Het blijkt in de praktijk toch lastig om die complexiteit van kennis, vaardigheden en attitudes per taakeenheid te formuleren, zonder in onhandelbare waslijsten te vervallen. En hoe moet je iemands attitude-niveau meten? En waarom vertoont die goed opgeleide en getrainde medewerker toch niet het gedrag dat je op grond van de kwalificaties mocht verwachten? En hoe komt het dat die training ‘klantgericht ondernemerschap’ zulke enorme wisselende resultaten laat zien?

Zomaar wat praktische problemen waar u als enthousiaste directeur of goedwillende HR-professional in de praktijk tegenaan loopt. De inspanningen zijn groot, de toepassing in de praktijk is moeizaam, de resultaten zijn op zijn best wisselvallig. Wat is er mis? Doen we het verkeerd? Zien we iets over het hoofd?
Langzaam sluipt de twijfel in de gelederen. De ideeën zijn goed, dus moet er in de implementatie wat mis zijn in de fine-tuning. Of zit het toch fundamenteler fout?

Twee suggesties voor oplossing van het vraagstuk: denk eens aan de unieke persoonlijkheid van de medewerker als bodem waarop de kennis, vaardigheden en attitudes berusten, en anderzijds: de unieke context waarbinnen een functie is vormgegeven. Deze twee aspecten worden in de competentiebenadering geheel buiten beschouwing gelaten. Hoe terecht is dat?

Wat er gebeurt als de twijfel overslaat naar de directiekamers en P&O-hoofdkwartieren, dat is voorspelbaar. Denk aan onze Thomas. Dat wordt een onvermijdelijk nat pak. Ik hoop dan ook voor u dat u inmiddels niet te ver uit de wal bent geraakt met uw waterwandeling…

Stefan van Weers
InnerMatch

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wel heel kort door de bocht deze column, op deze manier moeten ook functies zelf als overbodige ballast worden neergezet. Ook al heet het competentie management, het blijft draaien om management of beter gezegd leiderschap. Iets invoeren terwijl men niet weet wat men wil, zal nooit tot resultaten leiden.

In mijn ogen is competentie management dan ook niet de papieren tijger met tientallen functies en een veelvoud daarvan aan competenties die dan “even” ontwikkeld worden. Juist specifieke aspecten die moeilijk te ontwikkelen zijn en ook bijvoorbeeld met behulp van mobiliteit en werving & selectie moeten worden binnengehaald, zullen een competitief voordeel kunnen opleveren. Maar dan weer alleen als de strategie helder is en de gekozen competentie (of hoe het dan ook maar genoemd wordt) aan de strategie bijdraagt. Ik heb hier trouwens niet over een high level strategie, maar één die is vertaald naar het te managen organisatie onderdeel.

Als een leider met aandacht voor zijn of haar mensen dan succesvol samen aan deze strategie gaat werken, dan zal er gaandeweg meer duidelijk worden over de (competentie) ontwikkeling die iedereen, maar ook de organisatie doormaakt.

Op deze manier is de inspanning niet groot, is het een overzichtelijk traject, wordt er rekening gehouden met persoonlijkheid en bijdrage van eenieder aan het geheel en kan gezegd worden dat het een manier van goed leiderschap is.

Jaren geleden las ik een recensie van een boek, geschreven door een ex-McKinsey consultant, Eileen Shapiro. De titel van het boek is “Fad surfing in the boardroom”.
Via Amazon.com had ik het boek in no time in huis. De titel staat overigens voor zoiets als “het najagen van iedere nieuwe managementhype door de raad van bestuur” ! En die is even raak, moet ik zeggen. Als je dit boek nou eens leest, weet je ook de huidige hype competentie-management wel te plaatsen. Toegegeven, deze gaat al weer even mee, maar dat wijt ik vooralsnog aan het gegeven dat het momenteel de enige is.
Waar ik nog niet echt uit ben, is de vraag of al deze hypes nou het gevolg zijn van incompetentie of toch van (o zo menselijke) onzekerheid van managers. Ik neig naar dat laatste, omdat in mijn ervaring goede, evenwichtige en ervaren managers in staat en bereid zijn hun onzekerheden en aarzelingen te laten zien. Indien en voorzover de situatie dat toelaat. Of anders gezegd: te laten zien dat zij ook mensen zijn.

Ben benieuwd wat de volgende hype ons brengt. Vanuit marketingperspectief is iedere nieuwe hype toch weer interessant, nietwaar?

En overigens: goed leiderschap is niet te leren, dat zit in je of niet. Dat heeft alles te maken met je persoonlijkheid en je karakter. De rest is slechts handgereedschap. Goed handgereedschap in het beste geval.

Hallo,

Reactie op Laurens Vellen,

Ik hoop (ga er van uit) dat je het ” goed handgereedschap” in Emmeloord gebruikt om ons bedrijf door te zetten!

gr.

Willem

Deze materie is zowel complex als arbeidsintensief. Bestaat op de overlap van psychologie, psychometrie en organisatiekunde. Specialistenwerk en daardoor kostbaar, mits het bedrijf er daadwerkelijk voordeel uit kan halen.

Ik heb gezien hoe bedrijven, na er even aan geroken te hebben, er gewoon mee aan de slag gaan. Moest de politie naar kijken. Dat is de weg op zonder rijbewijs. Ik ben bloed serieus!!! Het gaat bij fouten / slordigheden en bloopers om MENSEN, hun WERKPLEZIER, LEVENSGELUK en in extreme gevallen om hun GEZONDHEID (stress).

Mijn dringend advies is: opstarten en minstens twee jaar proefdraaien onder professionele begeleiding. Ondertussen de benodigde kennis en vaardigheden opbouwen (HRM), management opvoeden (interpretatie) en pas DAARNA zelf mee aan de slag gaan.

Ik pleit voor een VERGUNNING voor competentiemanagement met flankerende sancties, net als in het weg- en vliegverkeer. Er wordt links en rechts teveel mee geblooperd en de slachtoffer zitten thuis!

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Toon alle 4 reacties
x
x