Competentiemanagement: lopen over water

“De vraag hoe het komt dat er –ondanks het gebrek aan grondige empirische toetsing van het concept [competentie- svw] – in een zo korte tijd zo veel belangstelling voor het competentiedenken is ontstaan en dat er op zo veel plaatsen bewust met dit begrip wordt gewerkt, blijft dan ook intrigerend.”

(Prof. Dr. M. Mulder, Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, 2001, Elsevier Bedrijfsinformatie, ’s Gravenhage; pag. 280)

Deze vraag wordt door Martin Mulder opgeworpen in de afsluitende pagina’s van zijn boek dat een verslag is van 4 jaar onderzoek in de literatuur en in de praktijk onder maar liefst 500 merendeels grote ondernemingen en instellingen in Nederland.

Wat betekent zo’n uitspraak eigenlijk? Wordt hier niet kortweg gezegd dat er geen fundament ligt onder de inderdaad enorme inspanningen die worden gepleegd in organisaties om middels competentiemanagement vorm en inhoud te geven aan personeelsbeleid? Er is vooral veel enthousiasme, zeg maar het vuur van het geloof, maar stevige grond heeft men niet onder de voeten, zo blijkt. Nog korter: competentiemanagement zelf is als lopen over water.

En inderdaad, het is een intrigerende vraag hoe het komt dat zovele duizenden mensen zovele miljoenen euro’s besteden aan een ideé fixe. Daar moet welhaast een onwankelbaar geloof aan ten grondslag liggen, gevoed door goeroe’s en profeten van deze nieuwe waarheid. De eenvoud van de boodschap is natuurlijk verleidelijk: zorg dat je de benodigde competenties voor een functie, het integrale pakket aan kennis, vaardigheden en attitudes, via training en opleiding aanleert. Ze worden omgezet in gedrag en de prestaties en resultaten volgen vanzelf. Briljante eenvoud, nietwaar?

Maar de eerste twijfelaars, de ongelovige Thomassen, zijn natuurlijk al gesignaleerd. Want het voorgehouden heil van deze nieuwe benadering van het vraagstuk hoe mensen optimaal geschikt gemaakt kunnen worden voor hun taken, dat heil blijft uit. Het blijkt in de praktijk toch lastig om die complexiteit van kennis, vaardigheden en attitudes per taakeenheid te formuleren, zonder in onhandelbare waslijsten te vervallen. En hoe moet je iemands attitude-niveau meten? En waarom vertoont die goed opgeleide en getrainde medewerker toch niet het gedrag dat je op grond van de kwalificaties mocht verwachten? En hoe komt het dat die training ‘klantgericht ondernemerschap’ zulke enorme wisselende resultaten laat zien?

Zomaar wat praktische problemen waar u als enthousiaste directeur of goedwillende HR-professional in de praktijk tegenaan loopt. De inspanningen zijn groot, de toepassing in de praktijk is moeizaam, de resultaten zijn op zijn best wisselvallig. Wat is er mis? Doen we het verkeerd? Zien we iets over het hoofd?
Langzaam sluipt de twijfel in de gelederen. De ideeën zijn goed, dus moet er in de implementatie wat mis zijn in de fine-tuning. Of zit het toch fundamenteler fout?

Twee suggesties voor oplossing van het vraagstuk: denk eens aan de unieke persoonlijkheid van de medewerker als bodem waarop de kennis, vaardigheden en attitudes berusten, en anderzijds: de unieke context waarbinnen een functie is vormgegeven. Deze twee aspecten worden in de competentiebenadering geheel buiten beschouwing gelaten. Hoe terecht is dat?

Wat er gebeurt als de twijfel overslaat naar de directiekamers en P&O-hoofdkwartieren, dat is voorspelbaar. Denk aan onze Thomas. Dat wordt een onvermijdelijk nat pak. Ik hoop dan ook voor u dat u inmiddels niet te ver uit de wal bent geraakt met uw waterwandeling…

Stefan van Weers
InnerMatch