“Competentiemanagement is sturen op het verkrijgen van competenties die de organisatie nodig heeft om haar doelen, strategie, visie en missie te realiseren. Competentiemanagement maakt het mogelijk om een hogere kwaliteit van functioneren van uw medewerkers te bereiken en zo de organisatiedoelen beter te kunnen realiseren.”
In de sciencefictionfilm The Matrix is de mensheid gevangen in een computersimulatie van de werkelijkheid. Een verzetsbeweging probeert aan deze de schijnwereld te ontsnappen. Competentiemanagement streeft exact het tegenovergestelde na.
We leven in een echte wereld (voor zover ik weet…), maar creëren een schijnwereld waarin mensen worden gereduceerd tot een paar kille competenties. Waar komt toch de drang vandaan om onze prachtige soort te versimpelen tot eendimensionale productiefactoren?
Miljoenen jaren waart de mens rond over de aarde. En wat zijn we goed bezig geweest! Piramides zijn gebouwd, symfonieën gecomponeerd en we kunnen zelfs vliegen. Dat allemaal zonder competentiemanagement! De klassieke beschavingen van de Grieken, Romeinen, Azteken en Chinezen hebben ons van alles nagelaten. Behalve competenties. Zelfs aan de renaissance – een periode van zeldzame productiviteit en creativiteit - is geen competentieprofiel te pas gekomen. We kunnen dus zonder.
Van competentiemanagement gaat een nivellerende werking uit. Overheidsorganisaties worden tegenwoordig gedomineerd door soepel communicerende bestuurskundigen en ander gammaspul (mijzelf incluis). We scoren allemaal lekker op ‘denken’, ‘voelen’ en ‘kracht’. Afstemmen en ‘verbinden’ (brrr…) kunnen we als de beste. Maar waar zijn de onaangepaste bèta’s gebleven? De oorspronkelijke geesten die onorthodoxe oplossingen kunnen bedenken voor ingewikkelde problemen?
Gelukkig blijft competentiemanagement voorlopig beperkt tot een schijnwereld. De impact is – ondanks een hoop papierwerk – nihil. Bij sollicitatie- en beoordelingsgesprekken blijven competenties beperkt tot formaliteit. Uiteindelijk worden medewerkers positief beoordeeld of aangenomen omdat een manager een goede indruk van hen heeft. Dit is uitkomst van een complex proces in de hersenen, waar competenties geen rol in spelen.
Misschien zit ik er naast. Misschien constateren historici over duizend jaar een scherpe stijging in de ontwikkeling van de mens aan het einde van de 20ste eeuw. Verklaring van deze nieuwe renaissance: de invoering van competentiemanagement!
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
• nivellerende werking
• impact nihil
• formaliteit bij sollicitatie- en beoordelingsgesprekken
Je kan wellicht per geval gelijk hebben. Maar GOED gebruik van beschikbaar instrumentatium kan een hele hoop opleveren. Maar er wordt heel wat afgekloot in deze hoek. Hier de belangrijkste bloopers die ik constateer in mijn praktijk:
• HRM en management niet grondig trainen in het werken met de materie
• GE-benadering (alles onder waarde X moet eruit)
• niet het verschil snappen tussen affiniteiten, competenties en performance
Bij goed en vooral deskundig gebruik van de tools zijn er legio voordelen. Ik noem de belangrijkste :
• goed uitlasten van de organisatie mogelijk
• zorgen voor de kwaliteiten van morgen
• optimalisering van assets (employability)
• kweekvijven van High Potentials
• inventarisatie van totale opleidingsbehoefte in tijd
• idem in geld (budget)
Maar er zijn ook een paar gemene booby traps:
• slechte definitie van functieprofielen
• slechte kwaliteit van de assesoren
• ondeskundige interpretatie (met name door direct leidinggevenden)
Maar als betrokken managers en HRM niet eens het verschil weten tussen affiniteiten, competenties en performantie, kan krijg je een wereld zoals jij die schetst of nog véééééél erger.
Mijn advies is: optuigen met externe know-how, zeker als een bedrijf het voor het eerst doet. Daarna trainen, trainen en nog eens trainen. En . . . middle management kort aanlijnen. Die willen er bijna altijd mee aan de haal, zelfs als annonimiteit beloofd werd. Daar komen brokken van en kan veel menselijk leed veroorzaken èn schade aan de organisatie.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Als iedereen een een beetje zijn best doet en zich prettig voelt, hoeven we geen:
* middelmanagers 'aan te lijnen' (ik zie een heeeel raar plaatje voor me ...),
* tools te implementeren,
* assets te optimaliseren
* organisaties uit te lasten
Whatever that may be ...
En gelukkig maar!
mag ik uit je woorden afleiden dat je bij keuze van een ziekenhuis er een uitzoekt zonder röntgenapparatuur, computers, spectrometers, videosondering, MRI, hartmeting. Je zoekt er een waar het ouderwets goed handwerk nog bedreven wordt, compleet met volle maan gezang, handoplegging, bemoedigende toespraken en uiteraard gezond boerenverstand?
Wat is er mis met Homo Ludens? Kan zéér buitengewoon leerzaam zijn. Morgen weten we meer en overmorgen nog meer, toch?
Wel de menselijke dimensies in de gaten houden natuurlijk.
Groet,
Jos
volgens mij schrijf je anonimiteit met één "n" en is "performantie" een gruwelijk anglicisme.
Die anglicismen stempelen deze tak van corporate gibberisch; mooi klinkende leiderstaal in een zo onbegrijpelijk mogelijk jargon Opdat maar niemand ontdekke dat het zó academisch is dat er in de praktijk niemand iets mee kan.
De balanced score card en de "uitlasting" van de organisatie (is dat nederlands?) mogen in het ronde archief tot de volgende renaissance. Daarin ben ik het met van der Wiel eens.
Overigens is er een andere reden waarom de term "employability" sinds een halfjaar een andere bijsmaak heeft gekregen; pleuren bedrijven er niet massaal mensen (assests, resources, enz.) uit nu de aandelen een paar keer hikken? Je maakt toch niemand meer wijs dat jouw inzetbaarheid echt belangrijk is als je morgen misschien bij het vuil staat?
Als laatste moet ik toevoegen dat ik "performance management" altijd al verdacht vond - er zijn teveel subjectieve factoren - waarvan er in het stuk al een aantal genoemd werden. Na mijn studie daarover ben ik definitief overtuigd geraakt; uiteindelijk is het niet goed voor een organisatie zelfs.
Google maar eens; kwartje cultuur.
Medische apparatuur staat niet gelijk aan managementinstrumenten.
Net zoals natuurwetenschappen niet gelijk staan aan sociale wetenschappen.
Natuurwetenschappen leveren door hardcore wetenschappelijk onderzoek aantoonbare vooruitgang op (vooruitgang in de zin dat we steeds meer van de wereld om ons heen begrijpen en kunnen beheersen).
De sociale wetenschap heeft echter nooit een uitvinding opgeleverd die ons als mensheid iets heeft opgeleverd.
Tot slot: homo ludens is de 'spelende mens'. Door competentiemanagement wordt de creativiteit van de mens niet gewaardeerd. De mens wordt benaderd als productiefactor, onderdeel van een proces.
* een röntgenapparaat is een gereedschap voor de professional. Iets dat een vakman helpt om beter werk te verrichten aan het 'product' (in dit geval ondergetekende in het ziekenhuis).
* competentiemanagement is een techniek voor directies die geen binding meer hebben met de werkvloer maar toch een behoefte hebben om 'iets te managen'. Dan ga je dus proberen om werknemers in hokjes in te delen en die hokjes te managen.
Het is dan ook geen wonder dat middelmanagers met geen paard aan de Competentiemanagement te krijgen zijn, en volgens de consultants 'aangelijnd' moeten worden. Middelmanagers hebben wél nog voeling met de werkvloer en snappen de zinloosheid van competentiemanagement. Hun verzet is logisch en zelfs lovenswaardig.
Een goede professional leert 'on the job' en heeft zijn direct leidinggevende om hem te helpen in het leerproces. Meer dan dat hoeft er volgens mij niet aan competenties gemanaged te worden.
Hans
nou haal je d’r toevallig (??) een uit die wel degelijk wordt gewaardeerd. Kijk, creativiteit van een medewerker kan betekenen die ie vaak wat anders doet dan “voorgeschreven”. Nou kan de manager twee dingen doen:
A) het lastig vinden of
B) kijken of wat aangedragen wordt een verbetering inhoudt.
Managers die alleen “standje A” kennen worden dan een belemmering voor verbetering / innovatie voor het bedrijf en niet de creatieviteit van medewerker. Dit onderscheid komt bij goed opgezet / uitgevoerd competentie scan met aansluitend vakkundig assessment glashelder en ZONDER oordeel naar boven.
Stel dat de betrokken medewerker op een plek zit waar geen ruimte is voor “creatieve oplossingen” dan kan gezocht worden naar mogelijkheden naar iets waar de medewerker zich véél beter kan ontplooien en . . . het bedrijf beter van wordt.
Nou, zo kan ik nog een tijd het evangelie prediken, maar ik vermoed dat het je niet zal overtuigen. Maar daar heb ik wel een opmerking bij. Ik heb in mijn langjarige ervaring met het onderwerp, de theorie en de praktijk van assessments iets opvallends gezien als het gaat om een negatieve houding naar deze materie. Een zéér hoog percentage van de “anti-club” scoort “anders” (dus niet beter of slechter !!!!) dan hun zelfbeeld. En als je problemen met je spiegelbeeld hebt, zijn er drie mogelijkheden: 1) je dóét er iets aan 2) je leert jezelf scheren zonder spiegel of 3) laat een baard staan. Serieus grapje.
Don’t worry, be happy en no offence
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
"We leven in een echte wereld (voor zover ik weet…), maar creëren een schijnwereld waarin mensen worden gereduceerd tot een paar kille competenties. Waar komt toch de drang vandaan om onze prachtige soort te versimpelen tot eendimensionale productiefactoren? "
Bovenstaande gebeurt in bedrijven waar de competenties niet op de juiste wijze worden genormeerd. Geen defenities maar aantoonbaar gedrag. In mijn voorgaande baan als Chief Executive Officer van Siemens VDO maakte wij als bedrijf gebruik van Talentplus van de Interfocus Groep te 's hertogenbosch.
Morgen hetzelfde doen als vandaag betekent gewoon achteruitgang.
“Niets remt een organisatie sneller af dan mensen die geloven dat de manier waarop je gisteren werkte de beste manier is voor morgen” De afgelopen 10 jaar is er meer veranderd dan in de voorgaande negentig jaar. Over vijftien jaar zullen er technologische vindingen zijn waarvan we nu het bestaan niet kennen.
Wat we wel weten over de toekomst is dat de drijfveren van mensen om te werken hetzelfde zullen blijven. Zinvol werk doen, talenten ontwikkelen, scoren, erkenning krijgen zijn blijvende motivaties om aan de slag te blijven. Topprestaties worden alleen bereikt door die mensen die plezier hebben in wat zij doen. Als de drijfveren van mensen hetzelfde blijven, zal het vinden, boeien, binden en binnenhouden van mensen hèt speerpunt blijven. In die toekomst hebben medewerkers steeds meer dè competenties nodig die hier naadloos bij aansluiten. Konrad Adenauer zei eens; “We leven allemaal onder dezelfde hemel, maar we hebben niet dezelfde horizon”
Waarom Talentplus: zo werd Persoonlijke (talent)ontwikkeling in de Siemens VDO organisatie meetbaar en zichtbaar door middel van één instrument: Talentplus®
Talentplus® is een competentie methodiek ontwikkelt in samenwerking met de Fontys Hogeschool Tilburg en Interfocus Groep. Volledig Cedeo gecertificeerd. Hierdoor geven zij garantie op het uiteindelijke resultaat (ROI)
Met TalentPlus® wordt inzichtelijk gemaakt waar de echte ontwikkelingen van de medewerker(s) moeten plaatsvinden; kennis, vaardigheden, houding, gedrag, capaciteiten en persoonlijkheid. Met aansluitend, indien noodzakelijk, een op maat ontwikkeld trainingsprogramma. Uiteindelijk krijgt de ontwikkeling vorm via workshops, coaching en intervisie. Zo kregen wij (SVDO) een helder beeld wat talentontwikkeling de organisatie kost, maar vooral wat het oplevert.
Volledig Web based, uiterst gebruiksvriendelijk en online toegankelijk voor zowel management, manager, medewerker, trainer, mentor en of coach.
De reden voor SVDO om te werken met TalentPlus® waren de volgende echte USP's:
Volledig “op maat te maken” op alle niveaus en een op een te matchen met de bestaande competentiemethodiek binnen Siemens VDO.
Alle sociaal psychologische competenties bekend uit de competentie wetenschap zijn opgenomen en volledig criterium onderbouwd
Zwaarte bepaling van de competenties kunnen worden vastgesteld op basis van organisatie kerncompetenties en filter op subcompetenties (vaardigheden)
KPI’s (kunnen) worden opgenomen. Persoonlijke ontwikkeling wordt hierdoor meetbaar
Ontwikkelbaarheid is direct zichtbaar
Synchrone ontwikkelmetingen in de tijd zijn mogelijk door bijvoorbeeld 0+1 en 0+2 metingen
Volledig afgestemd op instroom, doorstroom en uitstroom-beslissingen door competentienormprofielen
Talent discovery op basis van matching van (norm)profielen
Web-based; overzichtelijk en gebruiksvriendelijk, analyses met één druk op de knop
Iedereen in de organisatie spreekt de zelfde objectieve taal tijdens bijvoorbeeld het analyseren
Transparant, weinig academisch, praktijkvriendelijk en daardoor werkbaar voor zowel managers als medewerkers.
Waarom kozen wij voor TalentPlus® ?
TalentPlus® biedt een helder en duidelijk overzicht van alle aanwezige competentiekwaliteit in de onderneming.
Het maakt de interactie over input (gedrag), en output (performance), motivatie en ontwikkeling (achterstand) een stuk objectiever en minder beladen.
Het helpt eenieder (manager en of medewerker) bij het meer rationeel omgaan met elkaar en zakelijke afwegingen te maken omdat zowel individuele zelfbeelden als waarnemingen met elkaar worden gematched.
Het biedt de mogelijkheid om het ontwikkelgebeuren kritisch (“fotografisch”) te volgen. Wat gebeurt er, hoe moet ik nu verder en wie of wat kan mij daarbij helpen.
Het geeft duidelijk keuzemomenten aan en maakt diagnose mogelijk.
In- door- en uitstroombeslissingen en of discussies zijn duidelijk gekaderd en geobjectiveerd en worden daardoor meer uit de “emotionele” hoek gehaald.
Wat leverde TalentPlus® ons uiteindelijk op ?
Zichtbaar en meetbaar Result On Investment
ROI in termen van Performance rendement in combinatie met beheerste ontwikkelkosten.
Out of pocket rendement bij instroom en doorstroom.
Uitstroombeheersing,
Talentherkenning,
Ambitiebeheersing,
Ontwikkelmotivatie
Kortom, zo haalde wij de competentiemethodiek uit die eerder genoemde schijnwereld.
Ferry van der Vliet
tot oktober 2007 CEO van Siemens VDO