Casus beter adviseren: de pilot ging mis!

De casus
De directie van een telecombedrijf vindt dat het bedrijf mee moet in de snelle technologische ontwikkelingen in de markt. Het idee leeft dat de oudere medewerkers, destijds overgenomen van een groot telecom bedrijf, niet voldoende meegaan in deze noodzakelijke verandering. Om problemen in de toekomst te voorkomen moeten medewerkers nu aan de slag met hun eigen duurzame inzetbaarheid. Ik word op advies van de ondernemingsraad ingeschakeld voor deze klus, maar heb geen specifieke ervaring op dit terrein. Ik stel voor te starten met een pilot bij een kleine afdeling (20 man) waar de gemiddelde leeftijd het hoogst is. Onderdeel van de pilot is een scan, waarin de inzetbaarheid wordt gemeten. Tijdens een medewerkersbijeenkomst wordt deze scan gedemonstreerd.

“Daar gaan we dus niet aan meewerken!”
Zojuist heb ik een demonstratie gegeven op PowerPoint van een inzetbaarheidsscan. De bedoeling is dat de medewerkers straks zelf aan de slag gaan met deze scan, zo heb ik althans afgesproken met de directie. Het zaaltje is gevuld met ronde tafels, sommige vallen half weg achter ruggen van mensen die daarvóór zitten. De ruimte is net te klein voor 20 volwassen mannen. Achterin zit Willem met de armen over elkaar. Hij kijkt verbeten mijn kant op, hém heb ik zojuist gehoord. Zijn disgenoten mompelen instemmend, de anderen zwijgen, voor mij een teken dat ze het niet oneens zijn met hun collega. Het einde van de middag is in zicht en het ziet er naar uit dat het doel -80% van de groep verklaart mee te willen doen met de scan- niet is gehaald. Doordrukken of meebewegen?

In een nutshell het dilemma waar ik voor stond. Het is natuurlijk onzinnig te denken dat ik deze mensen, tegen hun zin, alsnog over de streep zou kunnen trekken, maar op hangende pootjes terug naar de directie was ook geen aantrekkelijk scenario. Ik had zélf voorgesteld om de pilot te starten met de scan. Daarmee zou ik mijn deskundigheid te grabbel gooien, zo was mijn vrees. Ik besloot open kaart te spelen.

“Dat heb ik je toch al gezegd”
In de voortgangsbespreking met het management doe ik verslag van mijn bevindingen. Ik vertel ze dat ik na die fatale middag 1 op 1 gesprekjes heb gevoerd met de medewerkers en me duidelijk is geworden dat er veel wantrouwen bestaat jegens het management. De medewerkers pikken het niet dat ze worden opgezadeld met zo’n scan (hoezo is dat nodig? wat doen ze met die info? waarom gaan ze het zelf niet doen?), terwijl allerlei operationele issues (werkdruk, waakdiensten, slechte informatieoverdracht tussen de clusters) blijven liggen. Ik stel daarom voor de scan in de ijskast te zetten. Ik probeer hiervoor steun te zoeken bij de verantwoordelijke teammanager. Hoe denk jij erover, Frits? De ogen achter de dikke brilglazen vernauwen zich tot spleetjes. “Dat heb ik je al gezegd!”, bijt hij me toe. Ik voel dat ik bloos en wordt gered door de directeur, die zegt zich wel enigszins te kunnen herkennen in mijn analyse. Na het gesprek zoek ik Frits op. Ik was in de veronderstelling dat we er hetzelfde over dachten, zeg ik hem. Niet dus. Pas 3 maanden en diverse gesprekken later begrijp ik hem beter: de beslissing om met zijn afdeling te beginnen is zonder hem genomen.

Vertrouwen winnen
Na deze valse start besluit ik opnieuw te beginnen. De komende maanden zit ik 1 dag in de week bij het bedrijf. Als het weer het toelaat loop ik korte rondjes met medewerkers over het bedrijfsterrein, dat tussen de installaties mooie grasvelden laat zien. We praten over hoe fijn het is om elkaar te steunen in het werk en waardering naar elkaar uit te spreken, maar dat dit toch niet altijd gebeurt.
’s Middags schuif ik aan bij de lunch in de kantine en aan de onderwerpen van gesprek merk ik dat ze mijn aanwezigheid niet meer vreemd vinden. Frits zoek ik regelmatig op om acties voor te bereiden. Hoewel hij nog steeds zijn twijfels heeft over de pilot (‘ik sta voor mijn mensen’), merk ik dat hij ook open staat voor advies.

Hoe ging het verder?
Het vervolg van de pilot heb ik zorgvuldig afgestemd met de medewerkers, de teammanager en de directeur. De medewerkers wilden nu eindelijk een oplossing voor hun operationele problemen. Door eerst dáár mee aan de slag te gaan ontstond er ruimte voor de pilot. In een plenaire bijeenkomst heeft de directeur een budget beschikbaar gesteld voor initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Er is een werkgroep in het leven geroepen van medewerkers, die voortvarend van start is gegaan. Een van de eerste acties van de werkgroep was het interviewen van collega’s om de beleving van de waakdiensten te onderzoeken. Later is deze methode herhaald om de behoefte te peilen aan bedrijfsfitness. Ook is er een start gemaakt met de introductie van inzetbaarheidsgesprekken, een manier om dit thema met de medewerkers tóch bespreekbaar te maken.

Missie geslaagd?
Bij de eindevaluatie van de pilot geeft de directeur aan dat “er veel in beweging is gekomen, dankzij hulp van buitenaf”. Dat de scan niet is uitgevoerd blijkt achteraf geen ramp, het was slechts bedoeld als hulpmiddel. Dit resultaat reikt verder, want houding en gedrag van medewerkers zijn positief veranderd.

Ga gewoon aan de slag!
Als er een les valt te leren is het deze wel. Door mensen te ontmoeten krijg je inzicht in wat er leeft. Door vervolgens aan de slag te gaan en mee te bewegen komt er vanzelf ruimte voor de gewenste verandering. Voortschrijdend inzicht is daarbij belangrijker dan planning.