Channels

Eens in de drie maanden organiseren wij een EVG Café, een event waar ICT-vakgenoten elkaar ontmoeten en waar zij onze ICT Management Trainees beter leren kennen. Kennisuitwisseling staat centraal, met aansprekende cases.

Dit keer was de voormalig CIO van uitgeverij ThiemeMeulenhoff, Mischa Luyf, een van de sprekers. En deze leerzame case is het delen waard.

De uitgeverij maakt al sinds mensenheugenis lesmateriaal. Iedereen die op school heeft gezeten kent het lesmateriaal wel. Al dan niet onbewust. Grote kans namelijk dat het werkboek Duits waar je vroeger zo gek – of juist niet zo gek – op was, gemaakt is door ThiemeMeulenhoff.

Stapeling van processen en produkten. IT een wirwar

De uitgeverij heeft in de afgelopen jaren – lees decennia – enorm veel lesmateriaal ontwikkeld. Voor het basis-, voortgezet- én beroepsonderwijs. Verschillende fusies en overnames zorgden voor een stapeling van processen en producten. Er kwam alsmaar meer studiemateriaal en de IT-infrastructuur veranderde van een rustige provinciale weg in de A10 rond spitsuur. Het slibde compleet dicht. Niet alleen het interne netwerk raakte verstrikt en werd onoverzichtelijk, ook naar buiten toe ontstond er een wirwar aan touwtjes waarvan niemand wist wie eraan trok. Het bedrijf had een enorm netwerk van leveranciers om zich heen verzameld. De vraag was wie er daadwerkelijk leverde wat strikt noodzakelijk was. De omzet daalde structureel, de kosten waren niet of onvoldoende inzichtelijk en de klanttevredenheid kreeg een magere voldoende. Er moest iets veranderen, wist ook ThiemeMeulenhoff.

Als een ding duidelijk werd van de situatieschets die ons tijdens het EVG Café is aangedragen, was dat de organisatie lange tijd had zitten slapen. Als een mammoet die nog niet door had dat de ijstijd allang voorbij was. Het deed mij denken aan V&D (over mammoeten gesproken), die de boot – die digitale transformatie heet – klaarblijkelijk aan zich voorbij had zien trekken zonder er bijtijds op te springen. De gevolgen zijn inmiddels bekend.

Lees ook:

Hoe word je als organisatie wendbaar?

Mischa Luyf is inmiddels geen CIO bij ThiemeMeulenhoff meer. Niet omdat er nu een ander op zijn plek zit, maar omdat hij zichzelf overbodig heeft gemaakt. En dat was nu precies de bedoeling. De IT moest weer vóór de uitgeverij gaan werken, in plaats van erbinnen (of ertegen zo je wilt). Nadat Mischa ons tijdens het event had meegenomen in de uitdagingen waar Thieme destijds voor stond, legden we zijn verhaal even stil. We verplaatsten ons heel even in de schoenen van de CIO van de uitgeverij. Hoe zouden wij ICT vakbroeders- en zusters met deze uitdagingen omgaan? Nogal een uitdaging, zo bleek. Maar er kwamen wel heel interessante ideeën uit.

Hoe heeft ThiemeMeulenhoff het tij gekeerd?

Het doel van het management was om gaandeweg steeds meer bevoegdheid neer te leggen bij de business en de teams. Om op die manier zichzelf steeds meer – waar het kon – overbodig te maken en een meer zelforganiserende organisatie te worden. Het MT stelde daarom een ‘transformatieteam’ samen. Het primaire doel: de organisatieverandering in gang zetten en de mensen hierin meenemen. Dit team was een samenstelling van enterprise architecten, marketeers, product-owners, projectmanagers; vrijwel uit elke linie van de organisatie. Veelal ook mensen die relatief nieuw waren binnen het bedrijf en dus een frisse blik hadden. Het management speelde aanvankelijk zelf nog een grote rol in de transformatie. Maar naar verloop van tijd veranderde dit. In eerste instantie trad het MT nog sturend op om het proces op gang te brengen, later nam zij steeds meer een begeleidende rol aan en kregen teams meer eigen verantwoordelijkheid. Naarmate het veranderproces verstreek – we zijn dan inmiddels een paar jaar verder – kregen de teams die in eerste waren samengesteld om de transformatie in gang te zetten, steeds meer een blijvend en geïnstitutionaliseerd karakter.

Zo veranderde de organisatie steeds meer van een hiërarchische organisatie in een zelforganiserende organisatie.

De projectteams werden businessteams, functies werden rollen en de invloed van het MT op de besluitvorming nam langzaam af.

Continu tussentijdse feedback

Een van de belangrijkste vragen – zo niet de belangrijkste – bij een grootschalige organisatieverandering is: hoe krijg je alle mensen aan boord? Het projectteam koos er om die reden voor om zoveel mogelijk toetsmomenten in te bouwen om feedback op te halen. Om zo, stukje bij beetje, te komen tot het punt waar de organisatie wilde zijn.

Een proces naar een zelflerende organisatie. Een organisatie die in staat is te reflecteren op zichzelf.

Die tussentijdse feedback was enorm belangrijk, zo bleek al snel. Op deze wijze kreeg het team bevestiging van de goede richting die werd ingeslagen. ‘Eindelijk wordt er structureel gewerkt aan verandering’ en ‘Het MT luistert nu… we mogen echt feedback geven.’ De projectteams deelden in eerste instantie op plenaire wijze de nieuwe schets van de organisatiearchitectuur. Vervolgens werd in werkgroepen stilgestaan bij de verschillende disciplines. Uit deze sessies kwam waardevolle feedback waarmee het transitieplan zelf bijgestuurd kon worden. Bijvoorbeeld over de rol van auteurs binnen de organisatie. Deze mensen zijn verantwoordelijk voor alle content en schrijven de teksten en werkoefeningen in het lesmateriaal. Het auteursmanagement, de vastlegging en begeleiding van de auteurs, werd aanvankelijk onderschat. De auteurs waren – en zijn – enorm belangrijk voor de organisatie. Na feedback vanuit de werksessies, is het projectteam teruggegaan naar de tekentafel en vervolgens heeft het auteursmanagement een prominentere rol gekregen in de organisatieverandering.

Een andere belangrijke vraag die de organisatie zichzelf stelde was: hoe definiëren we onszelf als uitgever? De oorspronkelijke functie van uitgever voldeed niet meer. De organisatie diende zichzelf daarom opnieuw uit te vinden. Het beeld van de keizer op de troon werkte niet meer. Daarom werd de functie van uitgever opgeheven en onderverdeeld in meerdere rollen. De organisatie werd platgeslagen. Het middenmanagement werd er grotendeels tussenuit gesneden en de organisatie leerde te kijken naar rollen in plaats van functies. Dit betekende onherroepelijk dat bepaalde functies kwamen te vervallen. Mensen die zich niet meer konden herkennen in een bepaalde – nieuwe – rol vertrokken. Soms noodgedwongen, soms vanuit eigen beweging.

Belangrijkste veranderingen

Wat zijn uiteindelijk de belangrijkste uitkomsten geweest? De transformatie was een proces van meerdere jaren. Er zijn in die periode grote, zichtbare, en kleinere, onzichtbare veranderingen en interventies geweest. Een samenvatting van de belangrijkste veranderingen:

  • De complete IT-infrastructuur, die sterk verouderd was, is gemoderniseerd, transparanter gemaakt en bovenal veel makkelijker om mee te werken. Dit betekent enerzijds dat er veel gesaneerd is. Honderden applicaties en componenten zijn weggesneden om het IT-landschap minder complex te maken. Daarnaast is de stap gemaakt van losse processen en afdelingen richting waardeketens. De IT is weer ondersteunend gemaakt. Zoals het ooit bedoeld is.
  • Om cultuurverandering te bewerkstelligen is vertrouwen nodig. Vertrouwen dat de ingeslagen weg de juiste is. De vernieuwing van het CRM-systeem was een goed voorbeeld dat agile werken in de praktijk ook ‘echt werkt’. In het begin geloofde niemand dat het mogelijk was het systeem in zes maanden tijd compleet te vernieuwen. Dat dit toch bleek te kunnen gaf veel vertrouwen richting de medewerkers. Hiermee had ThiemeMeulenhoff meteen een quick win te pakken; het werd voor iedereen zichtbaar dat dat de goede weg was ingeslagen. Dit heeft er mede voor gezorgd dat de medewerkers niet alleen meer verantwoordelijkheid namen en meer plezier kregen in hun werk, maar dat zij ook in staat waren de verandering die was ingezet zelf in stand te houden.
  • Er werd een grote efficiëntieslag geslagen als het gaat om de productie van content. Het aanbod aan lesmateriaal was een gigantische matrix geworden. Vier tot zes leerjaren per niveau, handboeken, werkboeken, digitale modules per vak enzovoorts. En vervolgens nog meerdere versies die van tijd tot geüpdatet diende te worden. De inhoud werd meestal apart – en opnieuw – gemaakt. Vanaf nu werd materiaal slim hergebruikt. De verschillende redacties gingen beter met elkaar samenwerken.
  • Het netwerk van leveranciers werd uitgedund in omvang en aangedikt in kwaliteit. Er werd alleen nog gewerkt met partijen die aantoonbaar toegevoegde waarde in hun services konden leveren en ook de nieuwe werkwijzen (agile, lean) konden ondersteunen. Dit laatste was een belangrijk middel om tot een efficiënter stakeholderlandschap te komen. De leveranciers werden meegenomen in de verandering en echt uitgedaagd om zichzelf de vraag te stellen of ze hierin mee wilden én konden gaan. Deze verbetering van samenwerking met leveranciers heeft groot effect gehad op de mate van tevredenheid van klanten. Die steeg van een mager zesje naar een dikke acht.
  • Het menselijk kapitaal werd beter benut. Dit betekende een periode van veel personeelsmutaties, maar ook dat verborgen talenten ineens beter ingezet werden. Door middel van een marktplaats van projecten en rollen melden medewerkers zich vrijwillig aan om nieuwe rollen te pakken. En zo bleek bijvoorbeeld een redactiemedewerker een steengoede projectcoördinator te zijn. Natuurlijk ging dit niet direct zonder slag of stoot. Met name in de continuïteit van het werk zorgde dit aanvankelijk wel voor onrust. Maar uiteindelijk begonnen steeds meer medewerkers keuzes te maken die het beste bij hen paste. Al dan niet binnen of buiten de organisatie.

Lessons Learned

Wat zijn de belangrijkste lessen die Mischa en zijn team uit dit traject hebben gehaald? Hij noemde er een aantal:

  • Allereerst zagen zij dat het heel belangrijk was jezelf de ruimte te geven om ‘al ontdekkende te leren’. De klantwens verandert, de markt verandert en er komen nieuwe generaties studenten en leerlingen. Die versnelling is sneller dan 20 jaar terug. Je moet als organisatie dus continu ingericht zijn op verandering zodat je kunt inspringen wanneer nodig. Stilstand betekent in dit geval dan ook echt achteruitgang.
  • De werksituatie voor ruim 50% van de medewerkers veranderde. Dat is nogal wat. Sta er dus voor open en wees er op voorbereid, is het advies. Want de krachten die vrijkomen bij zo’n grootschalige verandering hebben heel veel impact op de organisatie en de mensen die er werken.
  • Het was voor het projectteam enorm belangrijk om vertrouwen te winnen bij het managementteam. Het projectteam zorgde hiervoor door constant de voortgang met het MT te bespreken. Waarom gaat de ene verandering beter en sneller dan de andere? Goed om te realiseren is dat het MT enerzijds de initiator is van de verandering maar anderzijds zelf ook onderdeel is van de verandering. Ook binnen het MT zullen mutaties plaatsvinden.
  • Wat verder heel goed heeft uitgepakt is dat al in een heel vroeg stadium commitment is gezocht binnen de gehele organisatie. Een open deur wellicht, maar je moet het wel doen. Dat is enorm belangrijk om iedereen mee te krijgen.
  • Wel had achteraf de transitie van het personeel nog sneller gekund. De verantwoordelijkheid had nog eerder bij hen belegd kunnen worden. Met meer coaching en goede begeleiding.

De transitie heeft ruim 4 jaar gekost, waarvan Mischa 3 jaar de rol van Commercieel Directeur heeft vervuld en dik een jaar van CIO. En het proces duurt nog steeds voort, zo verzekert hij. Het is hoe dan ook een levend bewijs dat een verouderde manier van werken omkeerbaar is. Zelfs als dit een resultaat is van jarenlange stilstand.

Een digitale transformatie valt of staat met een wendbare IT-afdeling. Nou ja, afdeling… eigenlijk is IT inmiddels volledig onderdeel geworden van de business.

Gelukkig kunnen we IT steeds gemakkelijker en minder complex maken. En als IT ineens weer vóór je gaat werken, dan zie je hoe leuk het eigenlijk is. Zou ThiemeMeulenhoff deze les ook opnemen in hun lesmateriaal? Dan hoeven nieuwe generaties niet opnieuw uit te vinden waar wij met zijn allen al die jaren over deden om achter te komen. Over efficiëntie gesproken…

Auteur: Marc Graveland is Marketing Communicatie Manager bij EVG Start, een ICT-management traineeship dat pas afgestudeerde hbo’ers en wo’ers opleidt tot de ICT Managers

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Boeiende casus, helder beschreven. Wat bijgedragen heeft is dat management van Thieme Meulenhoff al een koers bepaald had; meer bevoegdheid aan teams te geven, wat een belangrijke rol in het veranderproces gespeeld heeft. Deze zin wordt verder niet toegelicht maar ik ben wel nieuwsgierig. Mijn ervaring is dat MT’s het moeilijk vinden om controle los te laten en zichzelf overbodig te maken.
Wat maakte dat het MT juist voor deze strategie koos?

In 2013 is een nieuwe CEO aangesteld die het nieuwe MT gevormd heeft. Alle MT leden hebben zich integraal gecommitteerd aan het doel, nl. de organisatie weer fit for purpose en fit for future te krijgen. Zo zijn een nieuwe en passende Missie, Visie, Kernwaarden en Strategie ontstaan. Twee quoten uit de missie: “Bij ThiemeMeulenhoff willen we Talenten laten bloeien” en “Zo halen we meer uit elk Talent”, en een quote uit de Visie: “We gaan hierin voorop door eerst onszelf te veranderen. De lessen die we daarbij leren zijn van waarde voor anderen”. Er is bewust gekozen om deze transformatie in co-creatie met de medewerkers te realiseren en gezamenlijk een cultuurverandering tot stand te brengen waarbij agility, waarde creatie en zelforganisatie uitgangspunten zijn.
De impact van dit soort transformaties raakt juist een MT in alle facetten. Om de transformatie optimaal te supporten zijn ook de rollen van de MT leden in de 4 jaar behoorlijk veranderd en is tevens het MT gereduceerd van 6 naar uiteindelijk 3 leden . Door het voortouw te nemen creëer je draagvlak en vertrouwen bij de medewerkers en stimuleer je het acceptatie proces van veranderen.

x
x