Channels

Array Array 

Inleiding

De gedachte dat de persoon van de professional van doorslaggevende betekenis is bij acquisitie (zie deel 1 van deze serie artikelen) heeft nogal wat consequenties voor de manier waarop je als bureau je acquisitie organiseert. Niet alleen het acquisitiepoces zelf (zie deel 2 van deze serie), maar ook de organisatorische inbedding: de indeling van het werkgebied, rolverdeling: wie doet wat en afspraken over tijdsbesteding komen daarbij in beeld. Daaraan ten grondslag liggen doorgaans verschillende ‘modellen’ voor de organisatie van acquisitie. Daarbinnen heb je als organisatie talloze mogelijkheden om zowel de persoon van de acquisiteur als het proces van acquisitie-doen te faciliteren en ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn:

  • management van indirecte tijd
  • teamwork
  • leren en evalueren

Management van indirecte tijd

Als je alle tijd die je besteedt aan acquisitie en relatiebeheer zou optellen, kom je, zeker bij een grotere organisatie, tot een enorm aantal uren, waarvan je je kunt afvragen hoe effectief ze worden besteed. Zonder focus en zonder dat deze niet-declarabele uren goed gemanaged worden, gaan er ongetwijfeld veel uren verloren.

Lees ook:

Uitvoeringsdebacles: is het de bestuurscultuur of ons systeem?

In dit kader zijn we vooral geïnteresseerd in het managen van de niet-declarabele uren die aangewend kunnen worden voor acquisitie, relatiebeheer en marketing. Uiteraard begint ook dit met het bepalen van focus: wel of niet nadruk op nieuwe klanten, indeling van relaties voor relatiebeheer, verwachtingen over de markt, noodzaak van nieuwe dienstverlening, etc. Op basis daarvan kunnen diverse categorieën van activiteiten voor acquisitie, relatiebeheer en marketing worden benoemd, zoals:

  • werken vanuit bestaande opdrachten en klanten
  • actief relatiebeheer
  • specifiek aanbod in de markt zetten
  • je bekend maken aan potentiële nieuwe klanten
  • ontwikkelen van nieuwe, toekomstgerichte dienstverlening

Voor elk van deze categorieën kan een actieplan worden gemaakt en kunnen beoogde resultaten voor acquisitie worden geformuleerd. Dit kan op meer niveaus: voor de organisatie als geheel, per (business)team en voor de individuele professional. Voor laatstgenoemde ligt hier natuurlijk de uitdaging om in overleg met het management eigen keuzes te maken, gekoppeld aan zijn ‘personal branding’. Met elkaar leidt dit tot een eigen persoonlijk jaarplan.

Investeren in relatiebeheer Het onderstaande voorbeeld van een consultancy-bureau (60 consultants, 7 miljoen euro omzet) laat zien hoe de tijd voor relatiebeheer in het afgelopen jaar 2003 is besteed. Het totale klantenbestand bestaat uit 160 klanten, ingedeeld in vier categorieen.

Categorie Aantal Relatiebeheer door Bestede tijd Resultaat
Key-accounts 20 5 accountmanagers 100 dagen € 2.500.000
B-Klanten 50 15 senior consultants 100 dagen € 1.500.000
C-Klanten 50 10 medior consultants 50 dagen € 1.000.000
Overig 40 secretariaat 10 dagen €    500.000

Door deze vorm van relatiebeheer heeft het bureau 5,5 miljoen euro aan opdrachten verworven bij bestaande relaties. De overige 1,5 miljoen kwam via nieuwe opdrachtgevers.

Management van tijd voor acquisitie, relatiebeheer en marketing vindt plaats op basis van deze persoonlijke jaarplannen. Daarbij is alle mogelijke differentiatie denkbaar. Neem een professional die een uitnemende vakexpert en consultant is en goed inzetbaar op projecten, maar geen affiniteit met acquisitie heeft. Hij kan zijn toegevoegde waarde voor de organisatie hebben door voor enkele klanten het relatiebeheer te doen en daarnaast een meer dan gemiddelde omzet te draaien. Een collega van hem, succesvol in het ontwikkelen van grote accounts, heeft bijvoorbeeld de afspraak dat hij beduidend minder dan gemiddelde omzet draait en heeft daardoor dus tijd voor accountmanagement. Zo kunnen persoonlijke kracht en ambitie worden vertaald in professionele focus en bijpassende urenbesteding op jaarbasis. Overigens werkt dit alleen als wekelijks, liefst op een vaste dag, tijd wordt gereserveerd voor acquisitie en relatiebeheer en als de (flexibele) honorering ook gekoppeld is aan alle bovengenoemde categorieën.

 

Teamwork

Als het goed is, is de hele organisatie, van receptioniste tot en met directie, actief bezig met acquisitie en relatiebeheer. Iedereen uiteraard op zijn eigen gebied. De vraag is natuurlijk hoe dit als teamwork is georganiseerd om ook daadwerkelijk alle relevante signalen van buiten te kunnen benutten. Grofweg zijn er in de praktijk enkele modellen te herkennen:

  • iedereen acquireert voor zichzelf: optelsom van individuele bedrijfjes
  • dienstverlening wordt centraal ‘verkocht’ (aparte sales of accountmanagers)
  • (business)teams van professionals: gehele traject richting klant wordt gezamenlijk verricht

ArrayHoe meer persoonsgebonden de dienstverlening is, hoe belangrijker het is dat de professional zelf actief is tijdens het acquisitieproces. Vanuit dit perspectief en de doelstelling om het acquirerend vermogen van de gehele organisatie te ontwikkelen, geniet het derde model de voorkeur.

Werk met speerpunten in uw systeem van account management
Verschillende van mijn klanten, middelgrote bureaus in de zakelijke dienstverlening, zijn bezig hun dienstverlening meer vraaggestuurd in te richten. Zij doen dat onder andere door te werken vanuit speerpunten: centrale issues(‘business vraagstukken’) bij hun klanten waaromheen de dienstverlening van het bureau wordt opgebouwd.De kunst is allereerst te kiezen voor een beperkt aantal speerpunten, bijvoorbeeld 7, passend bij de missie en het gewenste profiel van het bureau. Per speerpunt worden daarna de volgende vragen beantwoord:

  1. Welke vraagstukken bij welke klanten helpen wij oplossen? (drie vraagstukken, ‘gaten en geen boren’, klanten in maximaal 3-5 groepen)
  2. Wat voor bewijsmateriaal hebben wij om onze toegevoegde waarde te laten zien? (liefst per vraagstuk: voorbeeldprojecten, eigen aanpak/instrumenten, publicaties, etc.)
  3. Welke competenties hebben wij in in huis om onze klanten optimaal te bedienen (niet meer dan 5 eigen competenties, eventueel competenties van samenwerkingspartners noemen)
  4. Welke projecten hebben wij in het jaar 2003 op dit speerpunt (en per vraagstuk) uitgevoerd, welke omzet is daarmee behaald en wat zijn opvallende zaken in deze projecten?
  5. Wat is ons omzettarget voor dit speerpunt en per vraagstuktype voor 2004? Welke opdrachten krijgen een vervolg, hoeveel omzet moet dan uit nieuwe acquisitie komen?
  6. Bij welke klanten en wat voor type projecten/vraagstukken gaan we acquisitie doen? Met welke omzettargets? Welke gerichte acties zijn nodig?
  7. Wie van de consultants gaat, aansluitend bij zijn Personal brand, welke acties ondernemen? (liefst in twee- of drietallen)
  8. Wat zijn de afspraken om de voortgang te bewaken en zaken bij te sturen?

Op basis van deze speerpuntbeschrijvingen wordt de bestaande business geherdefinieerd, worden teams gevormd en targets per speerpunt geformuleerd (waaronder op hel gebied van acquisitie, relatiebeheer en marketing). Tevens kan, vanuit het totaalbeeld, worden ‘gestuurd’ op de verhouding tussen en ontwikkeling van de afzonderlijke speerpunten (bijvoorbeeld in termen van groeiers, stabilizers, etc.).

Welk model je ook kiest, het is altijd nodig afspraken te maken over de rolverdeling. Bij relatiebeheer kan worden gedacht aan afspraken over de rol van elke professional vanuit de opdrachten waaraan hij momenteel werkt. Als er accountmanagers zijn, moet natuurlijk duidelijk zijn welke accounts zij hebben en welke acties daar worden ondernomen. In een toenemend aantal organisaties werkt men met ‘marktmanagers’, verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de deelmarkt Finance of Overheid. Waaruit bestaat hun verantwoordelijkheid? Bijvoorbeeld: de grote offerteaanvragen managen, ontwikkelingen in hun markt vertalen naar nieuwe dienstverlening en accountmanagement van grotere klanten.

10 tips voor zichtbaarheid van acquisitie binnen uw bureau

  • Twee borden in een centrale ruimte van het bureau, een met uitstaande leads bij bestaande en een met leads bij nieuwe klanten
  • Instellen van kleine teams voor specifieke acquisitie-doeleinden
  • Presentaties van succesvolle acquisities tijdens bureaubijeenkomsten
  • Met een bel door de gang gaan als er een opdracht is binnengehaald
  • Maandelijks een overzicht bieden van gewonnen en verloren acquisities
  • Een lijst aanleggen van uw top-20 klanten en iedereen periodiek informeren over wat uw bureau daar doet
  • Kengetallen en indicatoren voor acquisitie ontwikkelen en gebruiken
  • Elk jaar een opfristraining acquisitievaardigheden (laten) verzorgen
  • Junior professionals mee laten kijken en doen in acquisitieprocessen
  • Honoreren wanneer professionals leads signaleren en eigen initiatieven ontplooien

Bij teamwork horen ook afspraken over uitwisseling van informatie. Los van CRM-systemen, gaat het erom hoe je de basisinformatie over elke klant ordent en bijhoudt, zodat deze voor iedereen die informatie nodig heeft, actueel en toegankelijk is.

 

Leren, stimuleren en evalueren

Meer systematiek brengen in acquisitie en relatiebeheer biedt de mogelijkheid directe feedback te genereren over de resultaten van inspanningen op deze terreinen. Waar scoren we, wie scoren er met name, wat maakt dat zij succesvol zijn? Tevens gaat het erom deze acquisitie-inspanningen ook voor iedereen zichtbaar te maken en te evalueren, bij voorkeur continu en tijdens maandelijkse meetings. Op die manier zijn marketing, acquisitie en relatiebeheer altijd in beeld, als essentiële onderdelen van het bedrijfsproces.

Top-7 belemmeringen bij acquisitie

  • Uitstellen en verstoppen achter andere werkzaamheden (die ‘leuker’ zijn);
  • Te zware last van declarabele uren, zodat er geen ruimte voor is;
  • Vrijblijvendheid doordat management hiervoor geen (duidelijke) doelen stelt;
  • Onvoldoende of geen begeleiding om acquisitie te stimuleren;
  • Onzekerheid of aarzeling bij het idee zichzelf te moeten ‘verkopen;’
  • Door onervarenheid niet weten hoe acquisitie aan te pakken;
  • Onvoldoende eigen contacten en netwerk.

Daarnaast gaat het erom dat organisaties mogelijkheden creëren om te leren acquireren en ontwikkeling van acquirerend vermogen stimuleren. Dat kan via jaarplannen, businessplannen, etc, maar ook door te wijzen op kansen in de dagelijkse praktijk, zoals:

  • bestaande opdrachten meer dan goed doen (beter dan de klant verwacht)
  • in het kader van een opdracht nieuwe aanpak of instrumenten ontwikkelen
  • een relatie opbouwen met meer personen binnen de klantorganisatie
  • ‘leads’ signaleren, ook buiten de opdracht om, en intern bespreken of doorspelen
  • na twee of drie maanden follow-up geven aan een afgeronde opdracht

Ook op deze manier maak je duidelijke dat acquisitie begint bij bestaande relaties en opdrachten. Uiteraard is begeleiding van (jonge) professionals hierbij geboden en is het zinvol junior-senior combinaties te vormen en ook samen acquisitie te doen. Op deze manier kan eerst ervaring worden opgedaan met acquireren, voordat iemand een training gaat volgen.

Tenslotte is leren acquireren gebaat bij een helder gemeenschappelijk beeld hoe je als organisatie aankijkt tegen acquisitie en relatiebeheer, wat je daarmee wil bereiken en hoe het proces is ingericht, inclusief voorbeelden, checklisten en standaarden.

Meer info over Acquireren en Account Management

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Volgens Maarten van Rooij van http://www.bsnnederland.nl (zie artikel Managementtheorie en ethiek: geklets!) kun je veel beter acquireren als je op zijn school gaat praten met andere managers. Dat werkt beter dan de standaardoplossingen zoals aangedragen in dit artikel.

Moeten de juniors nou eerst naar http://www.bsnnederland.nl om medior te worden waarna ze, door de methode uit dit artikel te hanteren, vanzelf senior worden? Of is dit artikel bedoeld voor de juniors?

Ik ben zeer benieuwd naar de meningen van meneer Kwaman en Van Rooij over deze materie.

Duidelijk herkenbaar

Naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek naar groeimogelijkheden van opdrachten in de organistie advies markt heb ik zojuist enkele interviews gehad welke hier geheel bij aansluiten.

Acquisitie en succes van een bedrijf(sfdeling) lijkt mede veroorzaakt te worden door het gezamelijk dragen van de verandwoordlijkheid voor opdrachten. Samen ‘spotten’ , verkrijgen en uitvoeren. Resultaatverandwoording per persoon leidt tot concurrentie binnen het team en inefficient gebruik van expertise en kennis.

mooi onderwerp

x
x