• Inleiding
• Management van indirecte tijd
• Teamwork
• Leren, stimuleren en evalueren

Inleiding

De gedachte dat de persoon van de professional van doorslaggevende betekenis is bij acquisitie (zie deel 1 van deze serie artikelen) heeft nogal wat consequenties voor de manier waarop je als bureau je acquisitie organiseert. Niet alleen het acquisitiepoces zelf (zie deel 2 van deze serie), maar ook de organisatorische inbedding: de indeling van het werkgebied, rolverdeling: wie doet wat en afspraken over tijdsbesteding komen daarbij in beeld. Daaraan ten grondslag liggen doorgaans verschillende 'modellen' voor de organisatie van acquisitie. Daarbinnen heb je als organisatie talloze mogelijkheden om zowel de persoon van de acquisiteur als het proces van acquisitie-doen te faciliteren en ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn:

• management van indirecte tijd
• teamwork
• leren en evalueren

Management van indirecte tijd

Als je alle tijd die je besteedt aan acquisitie en relatiebeheer zou optellen, kom je, zeker bij een grotere organisatie, tot een enorm aantal uren, waarvan je je kunt afvragen hoe effectief ze worden besteed. Zonder focus en zonder dat deze niet-declarabele uren goed gemanaged worden, gaan er ongetwijfeld veel uren verloren.

In dit kader zijn we vooral geïnteresseerd in het managen van de niet-declarabele uren die aangewend kunnen worden voor acquisitie, relatiebeheer en marketing. Uiteraard begint ook dit met het bepalen van focus: wel of niet nadruk op nieuwe klanten, indeling van relaties voor relatiebeheer, verwachtingen over de markt, noodzaak van nieuwe dienstverlening, etc. Op basis daarvan kunnen diverse categorieën van activiteiten voor acquisitie, relatiebeheer en marketing worden benoemd, zoals:

• werken vanuit bestaande opdrachten en klanten
• actief relatiebeheer
• specifiek aanbod in de markt zetten
• je bekend maken aan potentiële nieuwe klanten
• ontwikkelen van nieuwe, toekomstgerichte dienstverlening

Voor elk van deze categorieën kan een actieplan worden gemaakt en kunnen beoogde resultaten voor acquisitie worden geformuleerd. Dit kan op meer niveaus: voor de organisatie als geheel, per (business)team en voor de individuele professional. Voor laatstgenoemde ligt hier natuurlijk de uitdaging om in overleg met het management eigen keuzes te maken, gekoppeld aan zijn 'personal branding'. Met elkaar leidt dit tot een eigen persoonlijk jaarplan.

Management van tijd voor acquisitie, relatiebeheer en marketing vindt plaats op basis van deze persoonlijke jaarplannen. Daarbij is alle mogelijke differentiatie denkbaar. Neem een professional die een uitnemende vakexpert en consultant is en goed inzetbaar op projecten, maar geen affiniteit met acquisitie heeft. Hij kan zijn toegevoegde waarde voor de organisatie hebben door voor enkele klanten het relatiebeheer te doen en daarnaast een meer dan gemiddelde omzet te draaien. Een collega van hem, succesvol in het ontwikkelen van grote accounts, heeft bijvoorbeeld de afspraak dat hij beduidend minder dan gemiddelde omzet draait en heeft daardoor dus tijd voor accountmanagement. Zo kunnen persoonlijke kracht en ambitie worden vertaald in professionele focus en bijpassende urenbesteding op jaarbasis. Overigens werkt dit alleen als wekelijks, liefst op een vaste dag, tijd wordt gereserveerd voor acquisitie en relatiebeheer en als de (flexibele) honorering ook gekoppeld is aan alle bovengenoemde categorieën.

Teamwork

Als het goed is, is de hele organisatie, van receptioniste tot en met directie, actief bezig met acquisitie en relatiebeheer. Iedereen uiteraard op zijn eigen gebied. De vraag is natuurlijk hoe dit als teamwork is georganiseerd om ook daadwerkelijk alle relevante signalen van buiten te kunnen benutten. Grofweg zijn er in de praktijk enkele modellen te herkennen:

• iedereen acquireert voor zichzelf: optelsom van individuele bedrijfjes
• dienstverlening wordt centraal 'verkocht' (aparte sales of accountmanagers)
• (business)teams van professionals: gehele traject richting klant wordt gezamenlijk verricht

Hoe meer persoonsgebonden de dienstverlening is, hoe belangrijker het is dat de professional zelf actief is tijdens het acquisitieproces. Vanuit dit perspectief en de doelstelling om het acquirerend vermogen van de gehele organisatie te ontwikkelen, geniet het derde model de voorkeur.

Welk model je ook kiest, het is altijd nodig afspraken te maken over de rolverdeling. Bij relatiebeheer kan worden gedacht aan afspraken over de rol van elke professional vanuit de opdrachten waaraan hij momenteel werkt. Als er accountmanagers zijn, moet natuurlijk duidelijk zijn welke accounts zij hebben en welke acties daar worden ondernomen. In een toenemend aantal organisaties werkt men met 'marktmanagers', verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de deelmarkt Finance of Overheid. Waaruit bestaat hun verantwoordelijkheid? Bijvoorbeeld: de grote offerteaanvragen managen, ontwikkelingen in hun markt vertalen naar nieuwe dienstverlening en accountmanagement van grotere klanten.

Bij teamwork horen ook afspraken over uitwisseling van informatie. Los van CRM-systemen, gaat het erom hoe je de basisinformatie over elke klant ordent en bijhoudt, zodat deze voor iedereen die informatie nodig heeft, actueel en toegankelijk is.

Leren, stimuleren en evalueren

Meer systematiek brengen in acquisitie en relatiebeheer biedt de mogelijkheid directe feedback te genereren over de resultaten van inspanningen op deze terreinen. Waar scoren we, wie scoren er met name, wat maakt dat zij succesvol zijn? Tevens gaat het erom deze acquisitie-inspanningen ook voor iedereen zichtbaar te maken en te evalueren, bij voorkeur continu en tijdens maandelijkse meetings. Op die manier zijn marketing, acquisitie en relatiebeheer altijd in beeld, als essentiële onderdelen van het bedrijfsproces.

Daarnaast gaat het erom dat organisaties mogelijkheden creëren om te leren acquireren en ontwikkeling van acquirerend vermogen stimuleren. Dat kan via jaarplannen, businessplannen, etc, maar ook door te wijzen op kansen in de dagelijkse praktijk, zoals:

• bestaande opdrachten meer dan goed doen (beter dan de klant verwacht)
• in het kader van een opdracht nieuwe aanpak of instrumenten ontwikkelen
• een relatie opbouwen met meer personen binnen de klantorganisatie
• 'leads' signaleren, ook buiten de opdracht om, en intern bespreken of doorspelen
• na twee of drie maanden follow-up geven aan een afgeronde opdracht

Ook op deze manier maak je duidelijke dat acquisitie begint bij bestaande relaties en opdrachten. Uiteraard is begeleiding van (jonge) professionals hierbij geboden en is het zinvol junior-senior combinaties te vormen en ook samen acquisitie te doen. Op deze manier kan eerst ervaring worden opgedaan met acquireren, voordat iemand een training gaat volgen.

Tenslotte is leren acquireren gebaat bij een helder gemeenschappelijk beeld hoe je als organisatie aankijkt tegen acquisitie en relatiebeheer, wat je daarmee wil bereiken en hoe het proces is ingericht, inclusief voorbeelden, checklisten en standaarden.

Meer info over Acquireren en Account Management