Channels

Een bestuursvoorzitter van een groot bedrijf vraagt zijn MT-leden hoe de werkbeleving bij de mensen is. Hij krijgt erg tegenstrijdige antwoorden, en kan ze eigenlijk niet met elkaar in overeenstemming brengen. Hij vraagt een consultant om de dingen te onderzoeken. Die stelt na enige tijd vast dat niemand eigenlijk echt open is tegen de bestuursvoorzitter. Omdat hij het in het belang van de bestuursvoorzitter en het bedrijf acht, zegt hij dit tegen de bestuursvoorzitter. Die gelooft dit eerst niet, en glimlacht.
‘Ik heb een zeer goede relatie met de mensen in mijn bedrijf.’
‘Daar twijfel ik niet aan, maar ze zeggen niet alles. Ze zeggen zelfs niet veel.’
‘Hoe komt dat?’
‘Wat ik opmaak uit de gesprekken, is het vooral angst.’

Stereotype beeld, vind ik. Mensen zien bestuursvoorzitters een beetje als mediafiguren, als bekende Nederlanders. Dat praat niet makkelijk. Bovendien heeft zo’n man of vrouw macht. En in organisaties hoor je vaak dat ze heel snel hun oordeel vormen. Als iets incidenteel niet goed is, en de bestuursvoorzitter komt langs, wordt er gelijk een item van gemaakt.
Men vertoont vaak sociaal wenselijk gedrag als de grote baas langskomt. Ik noemde dit in een discussie met CSU-voorzitter van Hulten en Hema-voorzitter Van Zetten onlangs bij Business News Radio het ‘Ceaucescu-fenomeen’.
Ceaucescu werd in zijn omgeving, net als talloze andere leiders, alleen maar geconfronteerd met ‘ja-knikkers’ en mensen die hem vleiden. Dit is de reden waarom de Roemeense dictator op zijn balkon zo verrast reageerde toen hij al die scheldkanonnades over zich heen kreeg, aan het einde van zijn regiem.
Mensen projecteren van alles op leiders, dus ook op topmanagers en bestuursvoorzitters. Ze beleven zo iemand bijvoorbeeld als de koningin. Bovendien heeft hij de macht om je carriere om te gooien. En tenslotte willen de lagen direct onder hem of haar graag laten zien hoe goed ze zijn, hoezeer ze de boel onder controle hebben. Vandaar dat mensen heel weinig vertellen tegen bestuursvoorzitters.
Goed is dit niet. Beleidsmakers blijven hierdoor verstoken van relevante informatie, die hen uiteindelijk helpt bij de verbetering van bijvoorbeeld het productie- of salesproces en hierdoor van het resultaat. Cijfers geven onvoldoende informatie.
Vandaar dat het mij een goed idee lijkt dat bestuursvoorzitters zich wat vaker laten zien op de werkvloer. Eén keer per 2 weken, en dan echt gesprekken voeren, en mensen daartoe ook actief uitnodigen.
Zolang dit niet gebeurt, zal de bestuursvoorzitter niet voldoende kunnen vertrouwen op de ‘informatiestromen’ in zijn bedrijf. En is dat wat hij/zij wil?
(zie ook www.jongebazen.nl)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uiteraard hoort ‘gebeurd’ (in de titel) met een t geschreven te worden.

@Berd

Laat lekker staan in het vervolg: geeft je iets menselijks.
Alleen mierendingessen (met d of t) vallen erover . . . als het al wordt opgemerkd, hahaha.

De inhoud is zoals gewoonlijk bij jou het lezen waart

Jos

A desk is the most dangerous place from witch to view the world. Ik ben wel benieuwd hoe deze bestuursvoorzitters hun tent sturen als ze nauwelijks weten wat er op de vloer gebeurt. Hoe versterk je elkaar dan, hoe ben je dan succesvol, hoe bereik je elkaar dan, hoe voer je dan de dialoog? Maar belangrijker: waar ben je dan eigenlijk mee bezig de gehele dag? Zijn dat dan je prioriteiten? Bij Rijkswaterstaat zijn we als directeuren wel eens gedwongen om inzichtelijk te maken wat je zoal doet in een maand. Ontluisterend als je dat voor je zelf eens opschrijft: 80% van jou managementtattentie gaat naar 20% van de echte issues en omgekeerd. Tel uit dus je verbeterpotentieel!

De 80/20-regel van Pareto blijkt vaak van toepassing, Dirk-Jan, dat is waar. Verder vind ik je reactie absoluut interessant voor bestuursvoorzitters en directeuren. Dat inzichtelijk maken van wat je zoal doet, dat heb ik vaker gezien. Allemaal tijdverlies. Waar ben je mee bezig als je minutieuze verantwoording van je directeuren vraagt?
Het lijkt mij simpel, en ik heb dat ook beschreven in mijn boek ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ (te bestellen via [email protected]hetnet.nl). Volgens mij krijg je beleid dichter bij de mensen als je als bestuursvoorzitter een goed beeld hebt van de communicatieoverdracht binnen de lagen. Uiteraard krijg je dat alleen maar door je te laten zien, of iemand speciaal met dit doel rond te laten gaan in je organisatie.
Ik word daar regelmatig voor ingehuurd, omdat je je als externe buiten het politieke veld van een organisatie beweegt. Je moet het spel dan wel open spelen, eerlijk tegen de mensen zijn, goed naar ze luisteren en ze niet afrekenen op wat ze zeggen. Dit type klus heb ik altijd waardevoller gevonden dan al die reorganisaties die niet werken.
Als externen het beleid gaan bedenken, is er iets mis. Te vaak zie je dat adviesbureaus in de schoenen van het management gaan staan. Dat gaat mij veel te ver. Externen kunnen vooral een rol hebben als het gaat om het dichter bij elkaar brengen van (door management bedacht en geïnitieerd) beleid en de uitvoering. Niet iedere externe kan dit overigens, want het vergt nogal wat mensenkennis en de kwaliteit om door veel groepen geaccepteerd te worden. Bovendien moet je goed kunnen omgaan met argwaan en achterdocht.
Het delegeren van dit aspect naar een externe kan een bestuursvoorzitter geweldige diensten bewijzen, wanneer hij zelf de tijd niet heeft om constant op ‘de vloer’ aanwezig te zijn. Het intern laten oplossen, bijvoorbeeld door HRM’ers door je ‘tent’ te sturen, is geen oplossing, omdat die HRM’ers onderdeel uitmaken van het politieke spel, net als vakbonden, die de mening van medewerkers immers altijd zullen mobiliseren voor hun doelen. Dat geldt ook voor HRM’ers, die hun mening over leiding geven maar al te graag via meningen van medewerkers aan hun managers opdringen.

Op zich een goed artikel, maar nu de praktische uitwerking. Dan gaat de bestuursvoorzitter plotseling 1 per 2 weken gesprekken op de werkvloer voeren, maar in hoeverre krijgt hij dan te horen hoe het werkelijk gaat? Kortom, een onderneming kan beter werken aan een transparante en open bedrijfscultuur, waarin alle medewerkers worden gestimuleerd om vrij te denken en open te communiceren (zowel over goede als minder goede zaken). WIJ ipv IK : het hoeft allemaal niet zo moeilijk te zijn, maar je hebt er wel de juiste mentaliteit voor nodig. Weg met die zinloze politieke spelletjes, uiteindelijk heb je alleen maar jezelf en je collega’s ermee.

Interessant onderwerp.
Bert, je geeft zelf al aan: “Men vertoont vaak sociaal wenselijk gedrag als de grote baas langskomt. ” en “Bovendien heeft hij de macht om je carriere om te gooien. En tenslotte willen de lagen direct onder hem of haar graag laten zien hoe goed ze zijn, hoezeer ze de boel onder controle hebben. Vandaar dat mensen heel weinig vertellen tegen bestuursvoorzitters.”

Ik verwacht niet dat dat verandert als een bestuursvoorzitter vaker langskomt op de werkvloer.
Wil je echt weten wat er omgaat in de medewerkers dan is het belangrijk om een open bedrijfscultuur te creeeren, zoals ook Marcel aangeeft.
Een gezond WIJ-gevoel kan m.i. pas ontstaan als er oog en oor is voor de IK.

Open communicatie is belangrijk en respect voor elkaar en voor de mening van de ander.
Gesprek aan gaan over meningen en overtuigingen.
Meningen en overtuigingen kunnen de reden zijn dat mensen in hun “eigen” kringetje blijven denken, geen ruimte maken voor de ander en geen respect hebben en tonen voor de ander. Hierdoor wordt het onveilig om een mening te ventileren.
Dat kan vervolgens leiden tot een gesloten bedrijfscultuur.
Een gesloten bedrijfscultuur leidt tot allerlei onaangenaams.

Een open bedrijfscultuur is een continue proces, dat niet van de ene op de andere dag gecreeerd is. Als een bedrijf ertoe besluit een open cultuur na te streven is dat de eerste stap waarna er velen volgen.

Mental Coaching is een belangrijk hulpmiddel om een gesloten bedrijfscultuur open te breken en om te vormen naar een open cultuur.
Top-down is de beste weg.
In mijn begin 2010 te verschijnen boek “Reflect-Connect-Inspire – Geïnspireerd leidinggeven” geef ik aan hoe.

Een bestuursvoorzitter van een groot bedrijf . . .

Een groot bedrijf heeft jaarlijkse (of vaker, bijvoorbeeld ongoing) een Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO). Als ie dat niet heeft, loopt hij de bestuursvoorzitter te slapen. Onmiddellijk mee starten.

Een groot bedrijf heeft ergens een bestandje met personeelsnummers, divisie, afdeling, functie en . . . ziekteverzuim. Als ie dat niet heeft dan houdt alles op. Waarschijnlijk het bedrijf zelf ook binnenkort. Onmiddellijk mee beginnen en de verantwoordelijke HRM manager ontslaan. We nemen even aan dat het er WEL is.

Even een aggregaatje maken van kort ziekteverzuim (1-3dagen). Dan een kruistabelletje divisie / afdeling versus bedrijfsproces. Dit levert een haarscherpe Röntgenfoto van het bedrijf met daarop de goede en minder goede plekken plus . . . WIE daarvoor verantwoordelijk zijn. Nu nog een kort gesprekje met de uitschieters (positief en negatief) en een verbeterplannetje van een half A4-tje (wel met meetbare mijlpalen) en klaar is Kees.

Als ALLES beneden een landelijk (of liever branche) gemiddelde ligt, dan heeft de bestuursvoorzitter een probleem en moet hem destuurbevoegdheid worden ontnomen. Mooi klusje voor de OR die in dat geval waarschijnlijk al geruime tijd “op scherp” staat.

Groet,
Jos Steyebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
http://www.changeenhancement.nl

Weer met veel plezier je invalshoek gelezen, Jos. Je kan zo lekker badinerend schrijven, alsof het leven een makkie is. Wat het natuurlijk niet is, als je mensen mee wilt krijgen en breed draagvlak wilt scheppen.

Conservatieve HRM-middelen als ziekteverzuimcijfers en medewerker-tevredenheidsonderzoeken schieten volgens mij tekort als je werkelijk wilt weten waarom je beleid niet landt. En wel om de volgende redenen.

1. Ziekteverzuim kan heel goed het gevolg zijn van een sfeer, waarover mensen het niet durven te hebben. Ik ken bedrijven waar de ware toedracht van een matige productiviteit jaren onzichtbaar bleven. Pas toen de directie verhaal ging halen (via een neutrale consultant) kwam de ware toedracht boven. Het probleem was toen binnen drie maanden verholpen.
2. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken spreken managers aan, maar de medewerkers minder. Wat ga je vertellen als de vraagstelling gesloten en sturend is? Om de meetbaarheid te vergroten, heeft men meerkeuzevragen ontwikkeld. Voor marketeers voldoende, voor mij niet meer. Ik wil weten hoe ik de (meetbare) cijfers positief kan beïnvloeden. Dáár gaat het om. Of ontslag daarbij altijd de oplossing is waag ik te betwijfelen.

Ik geloof meer in de aanpak die ik in mijn boek beschreven heb, wat logisch is, anders had ik hem niet in mijn boek beschreven.. Deze heeft zich door de (praktijk)jaren heen uitgedistilleerd, en heb ik vanuit mijn ervaring ontwikkeld na meer dan 2000 gesprekken met mensen uit het management en op de werkvloer.

Beste Ayesha,

Tja, die open cultuur die op veiligheid drijft, met respect voor de ander als smeerolie, is die al niet erg vaak opgevoerd de afgelopen decennia? Ik herinner me de jaren negentig, toen vrijwel ieder bestuur de hei op ging en er vanaf kwam met zes of zeven speerpunten die dan netjes op een kaartje werden gezet.
Woorden als ‘betrouwbaarheid’ en ‘openheid” stonden er altijd bij. En dan lazen de mensen in de organisatie dat, en vroegen ze zich hardop af waarom die woorden ineens belangrijk werden. ‘We waren toch altijd al betrouwbaar?’
De kloof werd eerder vergroot dan verkleind. Niet verwonderlijk, omdat iedereen het wel eens is over het wat (de open bedrijfscultuur) maar zo’n cultuur is niet van de ene op de andere dag gecreeërd. En dan heeft de bestuursvoorzitter toch nog behoefte aan zijn informatie. Bovendien is het voor een bestuursvoorzitter moeilijker om dat ‘continue proces’ te volgen dan om zijn gezicht te laten zien.
Met andere woorden: ja, een open cultuur is wenselijk, maar de praktijk blijkt elke keer weerbarstig, en ondertussen moet ook in een gesloten cultuur beleid worden gemaakt, en daarvoor is weer goede informatie nodig.
Hij moet daar voor door meerdere lagen goed geïnformeerd worden. En dit kan hem lukken. Wanneer hij niet meer als de koningin of een mediafiguur wordt beleefd. En hoe kan hij dit anders verwezenlijken dan zich zeer regelmatig te laten zien? Waarbij de mensen de vrijheid hebben om te zeggen wat ze voelen en denken. Daar kan de bestuursvoorzitter hen toe uitnodigen. Hij kan het zelfs als norm implementeren, door het te doen, door het te zijn.
Want dat mensen dichtslaan komt ook door de bestuursvoorzitters zelf. Je niet laten zien op de vloer, maar wel in blaadjes, bedrijfsdvd’s en andere media, dat leidt tot het door mij benoemde Ceaucesu-fenomeen.
Gisterenavond zat ik over je woorden na te denken aan een overheerlijke bourgogne, en dacht toen: mijn boek beschrijft eigenlijk goed waardoor je de kloof verkleint en een bedrijfscultuur open maakt. (Het gaat nou even niet om ‘mijn boek, jouw boek’ want ik wens je echt net zo veel succes toe als ik met ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ heb.)
Het is praktisch, en biedt bovendien soelaas, want een handleiding voor minder open bedrijfsculturen. (www.pitcherdevelopment.eu)

Beste Bert,

Ook vanuit mijn perspectief als OR trainer en adviseur een heel herkenbaar verhaal. Inderdaad zou een bestuursvoorzitter zich meer op de werkvloer moeten laten zien. Hij zou dan eerst eens met zijn OR kunnen oefenen hoe dat dan voelt om open te luisteren. Als hij een OR heeft die hetzelfde ja-knik-/angstsyndroom heeft (die zijn er teveel) probeer het daar eerst door je eigen gedrag en door de ontwikkeling van die mensen weg te krijgen. Lukt het om daar een gelijkwaardig gesprek te realiseren dan heb je de helft al gewonnen. Je krijgt informatie hoe de medewerkers er echt over denken en je hebt gedrag vertoond waarmee je waarschijnlijk ook anderen in de organisatie zo kunt benaderen dat ze open vertellen wat ze echt kwijt willen.

Met vriendelijke groet,

Marcel Reijnen
senior trainer/adviseur medezeggenschap

Met een open cultuur bedoel ik tevens een bedrijfscultuur waarin continue verbeteringen en samenwerking gestimuleerd worden. Dit gedachtengoed moet echter wel uitgedragen en uiteindelijk in de praktijk bevestigd worden (te beginnen met de CEO) en inderdaad, zoals met zoveel suggesties in artikelen, is dit niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Maar als je er nooit aan begint, dan wordt het ook nooit wat. Zorg goed voor je medewerkers, dan zullen zij over het algemeen ook goed voor jou zorgen. Verder: keep it simple, zorg voor heldere doelstellingen en laat voor iedere afdeling zien wat de bijdrage is (toegevoegde waarde) en hoe afdelingen met elkaar in verband staan. Koppel er een generiek beloningssysteem (met individuele en collectieve elementen) aan en stimuleer het ‘wij’ gevoel. Ik geef echter toe dat de praktijk vaak anders laat zien. Dat zegt meer over mensen, dan over goede systemen.

…. toch nog even mierendingesen…….

Dirk-Jan: A desk is the most dangerous place from witch to view the world.

Laten we van die heks (witch) which maken……..

Beste Marcel Reijnen,

Boeiende invalshoek, juist omdat ondernemingsraden vaak in het politieke spel stranden, mede vanwege hun geheimhoudingsplicht. Zij kunnen zich dan vaak maar moelijk in de organisatie profileren. Hun achterban ergert zich aan de ondoorzichtigheid van hun handelingen; managers zijn sowieso niet erg enthousiast over ondernemingsraden. Luizen in de pels liggen niet zo lekker.
Je reactie laat een andere benadering zIen, en dat kan voor een OR alleen maar gunstig zijn. Ik ken de ondernemingsraden goed, ik heb er verschillende begeleid. Vaak wenden ze zich echter tot dezelfde leveranciers, jammer genoeg. Waarom jammer? Omdat de OR bestaat uit medewerkers die qua opleiding, achtergrond en vergaderstrategie geen partij zijn voor besturen en directies. Bovendien, je meldt het zelf al, komt het door mij beschreven Ceaucescu-fenomeen: bestuursvoorzitters hebben een welhaast magisch aanzien. Dat maakt alles niet gemakkelijker.
Ik vind dat OR-trainingen veel beter kunnen. De OR moet meer begrijpen van strategie in vergaderingen en PR richting hun mensen. De OR-trainingen gaan vaak over rolverdeling en teambuilding, het interne proces. Dat hoort er ook bij. Maar strategieën van ondernemers doorprikken vergt een diepere aanpak.
De OR kan een partner van het bestuur zijn, NAMENS de medewerkers. Dat willen ondernemingsraden ook vaak zijn, maar net als de Haagse politiek heeft het allemaal te weinig uitstraling naar de medewerkers én de directies.
Ik geloof dat ook echt in een andere aanpak. Ik kan blijven herhalen dat ik die beschreven heb in mijn boek, maar ik wil er hier nog wel iets over zeggen. Directie en OR zouden gezamenlijk een externe ‘binnen’ moeten trekken die alle partijen goed informeert. OR-leden moeten politiek niet besmette externen niet vijandig benaderen, maar juist zien als bruikbare instrumenten om de echte informatie over beleid bij hen en de medewerkers te krijgen, en de informatie van de werkvloer bij hen en de directeur. Dan kan er pas echt gepraat worden.
Mijn pleidooi hier voor externen heeft veel te maken met het feit dat ik weet hoe goed het kan werken. Ik weet dat er veel matige en slechte consultants zijn, maar heb je een goede in huis dan kan je daar erg veel plezier aan beleven. Het is niet zo dat ik dit standpunt huldig omdat ik externe ben, maar ik ben externe geworden omdat ik zag dat organisaties veel kunnen hebben aan zo’n invloed.

Beste Marcel WIedenbrugge,

Ik denk dat je open bedrijfscultuur zeker de moeite waard is. Maar de volgende vraag dient zich onmiddellijk aan: hoe ga je die op korte termijn realiseren? Ik denk dat een gedragsverandering van een bestuursvoorzitter veel kan doen, om een bedrijfscultuur meer open te maken. Maar hij zal er dan ook een tijd aandacht voor moeten hebben. Omdat hij vaak druk is, en de informatiestromen uit zijn organisatie politiek gekleurd zijn, moet er iemand zijn die zich speciaal met deze kwestie bezig houdt. Zo iemand moet gewoon niet eeuwig blijven, en een heel heldere opdracht hebben. Zelf moet de bestuursvoorzitter zich meer in de organisatie laten zien, daar moet hij tijd voor vrij maken, ondanks zijn drukte. Dan krijgt hij een beter beeld en is hij voor zijn mensen minder een mediafiguur.
Heeft een bestuursvoorzitter eenmaal een duidelijk beeld, dan kan de externe weer weg. Er is hier meer over te zeggen, maar dat doe ik liever per mail ([email protected])

De top van het overgrote deel van de grotere bedrijven en instellingen overschat zijn eigen kennis, baseert daarop zijn opvattingen en vat tegenspraak als ‘weerstand’ op. Als gevolg daarvan bereiken kritische geluiden de top niet.

De enige oplossing is het systematisch organiseren van open, veilige discussie. Vaak botst dat echter met de persoonlijkheid van de topmanagers. Veel van hen overschatten zichzelf, zijn autoritair, houden niet van tegenspraak en zijn gemakzuchtig: de Bokitomanagers.

Bokitomanagement bevordert helaas dat die iemand gemakkelijker naar de top doorstroomt. Daardoor is dit een mondiaal probleem. Dat er over de hele wereld behoefte is aan topfiguren die wè open zijn en de discussie opzoeken, blijkt uit het enthousiasme bij de keuze van Obama als president.

Toon alle 15 reacties
x