Best-in-class in supply chain

• Inleiding
• Wat is benchmarking?
• Processen in de supply chain
• Bent u best-in-class?
• Is benchmarking zinvol?
• Optimaliseren of innoveren?
• De stelling

Inleiding

Groei van de winst en succes bij klanten wordt al lang niet meer alleen bepaald door goede producten, een slimme verkoopbenadering en een concurrerende prijs. Het excellent uitvoeren van processen binnen de onderneming is bepalend voor succes. Niet alleen binnen de onderneming. Die excellentie is ook nodig buiten de onderneming, wanneer alle partijen in de supply chain knokken om de gunst van de klant. Geen wonder dat ondernemingen graag willen weten hoe goed ze zijn en via benchmarking van hun supply chain management ontdekken of ze wel best-in-class zijn&

Wat is benchmarking?

Processen zijn bepalend voor succes

Ondernemingen willen zien waar ze tegenover concurrenten staan. Best-in-class heeft een heilig aureooltje. Marktleiders als Xerox en 3M hebben het zelfs in hun supply chain strategie staan. Natuurlijk geen slecht streven om beter dan al je concurrenten te zijn; het beste jongetje (of meisje) van de klas!

Voortdurend zoeken naar het beste

Benchmarking helpt ontdekken wat best-in-class is. Goeroe Robert Camp stelt: benchmarking baant de weg naar superieure prestaties. Het voortdurende zoeken naar nieuwe ideeën voor methoden en processen en het implementeren ervan om het beste van het beste te verkrijgen.

Benchmarking is in de jaren 90 van de vorige eeuw overgewaaid vanuit de Verenigde Staten. Logistiek managers, inkopers en productieleiders gingen massaal bij elkaar op bezoek, zagen welke werkmethoden werden toegepast en probeerden geslaagde werkmethoden te introduceren in de eigen onderneming. Een bewezen technologie die werd aangetroffen in één industrie, zoals de streepjescode in de levensmiddelenindustrie, of het verkorten van omsteltijden, kon direct ook in een andere industrie worden toegepast. Het vergelijken van transporttarieven leidde tot harde (her)onderhandelingen met logistieke dienstverleners. En inkopers pakten na benchmarking hun leveranciers meedogenloos aan.

Robert Camp geeft in zijn klassieker Benchmarking (in het Nederlands verschenen bij Kluwer) de nodige aandachtspunten, stappenplannen en verstandige raad voor de samenwerking met concurrenten en het delen van informatie. Een aanrader. Uiteraard geeft Robert Camp de obligate grondslagen als:

• Ken uw bedrijf
• Ken de sterkste concurrenten
• Pas de beste werkwijzen toe
• Bereik superioriteit

De mystiek van benchmarking

Adviseurs doen nogal mystiek over benchmarking. Het cijfermateriaal dat ze verzamelen tijdens projecten stoppen in hun database en voor al die kennis rekenen ze daarna veel geld. M@n@gement doet niet geheimzinnig& U krijgt de benchmark gegevens op een presenteerblaadje.

Processen in de supply chain

Cost-to-serve

Centraal in benchmarking in supply chain management staat cost-to-serve. Dit zijn alle kosten die gemaakt worden om de producten uiteindelijk bij de klant te krijgen. Dit zijn de kosten van verkoop en orderafhandeling, de fysieke distributie kosten en voorraadkosten en de kosten van facturatie, debiteurenbeheer en werkkapitaal in debiteuren. Een uitstekende thermometer voor de efficiency van de bedrijfsprocessen.

Deze bijdrage kijkt naar de fysieke distributie kosten
(zie figuur 1).

Bent u best in class?

De eerste indicator is de fysieke distributiekosten als percentage van de omzet. Deze lopen uiteen van 1% in de computerindustrie tot 6% in consumentenelectronica, copiers en printers. Dit zijn de distributiekosten in slechts één schakel in de supply chain. De kosten die vervolgens de groothandel en de detailhandel toevoegt zijn net zo relevant (maar vaak onbekend). Kijken we wel langs de hele supply chain dan zien we het percentage fysieke distributiekosten oplopen naar 12 tot 18%.

Prima als de onderneming binnen de bandbreedte valt. Je moet echter dieper graven als je wilt ontdekken of je nu echt best-in-class bent. Daarom breken we de processen in de supply chain open, te beginnen met de kosten in magazijnen en distributiecentra.

Meestal zit de helft van de fysieke distributiekosten binnen de vier muren van distributiecentra en de andere helft in het inkomende en uitgaande transport. Daarom ook de best-in-class voor het transport:

Met of zonder voorraad?

Uiteraard is men ook geïnteresseerd in voorraden. Een lastige vraag, vooral omdat steeds meer ondernemingen zonder enige voorraad werken. Zij maken hun producten op basis van echte klantenorders: make-to-order (MTO). Of zij maken hun producten klantspecifiek op basis van componenten en onderdelen die op voorraad liggen; build-to-order (BTO), postponed manufacturing, customization of light manufacturing. Zo werkt printer-leverancier HP en computerleverancier Dell met een aantal distributiecentra in Europa waar printers op basis van de werkelijke klantenvraag worden geassembleerd met onderdelen die in lage loonlanden zijn geproduceerd. Maar ook de Nederlandse beddenfabrikant Dico werkt nagenoeg voorraadloos. Cisco Systems gebruikt het Internet om zonder voorraden te kunnen werken.

Voor die ondernemingen die noodzakelijk nog met voorraden (willen) werken is de locatie van hun productie (Europa, Verre Oosten of US) en de doorlooptijd in het planningsproces bepalend voor de noodzakelijke voorraad. Het is geen uitzondering dat verkooporganisaties 4 tot 6 maanden van tevoren hun orders moeten indienen bij de leverende fabrieken. Probeer dan maar eens de voorraden af te stemmen op de vraag&

Een slimme logistiek manager roept natuurlijk meteen dat je zo niet mag kijken. Het gaat toch in eerste instantie bovenal om de klant aan het eind van de supply chain. Die mag je geen nee verkopen of die mag niet voor een leeg schap komen te staan. Vooruit dan ook maar de best-in-class voor de servicegraad:

Met de servicegraad moet je uitermate voorzichtig zijn. In sommige sectoren, als fast moving consumer goods, is 8 tot 24 uur nu al standaard. En kantoorartikelen leverancier Viking Direct maakt het wel heel bont; vandaag voor 11.00 uur besteld, vandaag voor 18.00 uur geleverd! De meeste groothandels kennen dergelijke doelstellingen.

Verder zien we grote verschillen in levertijdstippen (de groothandel in bouwmaterialen levert s ochtends voor 7.00 uur), venstertijden (tussen 9.00 en 11.00 uur leveren), speciale verpakkingen en etiketten en kunnen klanten steeds vaker kiezen uit service-opties met een aparte prijs. Morgen leveren is minder duur, dan vandaag leveren. Als je bij Wehkamp koopt mag je zelf kiezen.

Is benchmarking zinvol?

Benchmarking is een hulpmiddel om verandering te starten. Er ontstaat pijn wanneer de onderneming duidelijk niet best-in-class is. Èn helemaal wanneer de benchmark uitwijst dat directe concurrenten wel best-in-class zijn. Even schrikken&

Toch is benchmarking niet altijd een succes. Zonder meer aan de slag gaan met de gegevens kent vele voetangels. Het zoeken naar en vergelijkbaar maken van cijfers kost veel tijd (zijn appels wel appels): de definitie van processen, wat zit er wel en niet in de kosten, benadering op basis van activity based costing of kasstromen en de juiste definitie van volumes (eenheden, m ³ , tonnen). En kost vaak nog meer tijd in de verdediging; waarom zijn wij niet op best-in-class? Er zijn te veel verschillen in processen, klantenkring, eisen van klanten over de levering, ordergrootte, producten, verhouding tussen direct en indirect personeel, grondslagen voor de boekhouding en automatiseringsgraad. Dit is zeker het geval wanneer de benchmark buiten de eigen bedrijfstak wordt gezocht. Genoeg excuses dus om niet best-in-class te zijn!

De onderste la

Kortom, projecten waar verbeterteams vaak met plezier aan beginnen, met plezier aan werken en helaas al te vaak ook met plezier de resultaten ervan opbergen in de onderste la. Ze halen weer opgelucht adem tot het volgende examen.

Optimaliseren of innoveren?

Eigen excellentie staat voorop!

In de zware competitie tussen ondernemingen, en zelfs tussen supply chains , moet je streven naar eigen externe en interne excellentie. Daarom is het verstandig binnen de onderneming de eigen benchmark zelf vast te stellen.

Lokale optimalisatie zijn vaak het resultaat van benchmarking. Echte verbeteringen zijn echter juist te halen door over de muren van de eigen onderneming heen te kijken; met leveranciers, klanten en logistiek dienstverleners. Helaas beperkt benchmarking zich te vaak tot een kritische blik binnen die vier muren. Het gevaar is dat je alleen maar kosten en voorraden verschuift naar andere schakels in de supply chain. En dan win je dus niets.

Echte voordelen in afstemming

Echte voordelen zijn te behalen in integratie in de supply chain. Voordelen die zijn te behalen in de afstemming van het productontwerp, een betere informatievoorziening, een transparante planning van de supply chain. In de praktijk zien we de toepassing van barcodes, EDI, gebruik van POSe-informatie, slim ontworpen rolcontainers, modulaire productopbouw en value added logistics als goede voorbeelden. De vraag is of de benchmarking die je van plant bent te doen wel zo ver reikt?

Benchmarking zinvol? Jazeker! Je weet nooit wat je er van opsteekt. Benchmarking is zeker nuttig als je nog zoekt naar lokale optimalisaties. Al is het ook dan verstandig een kosten/baten afweging te maken van de inspanningen die benchmarking vraagt en de inspanningen die een eigen verbeteringsprocessen zou kunnen opleveren (de eigen excellentie ontwikkelen).

Benchmarking, prima dus. Wanneer maar duidelijk is waarnaar moet worden gekeken:

• Financiele parameters : kosten per klantenorder of orderregel
• Proces parameters : kwaliteit van processen, efficiency in processen, totale supply chain
• Klantenperceptie : wat vindt de klant uiteindelijk?
• Innovatie : het succesvol invoeren van verbeterings- en innovatie-activiteiten in de supply chain

Innovatie en benchmarking

Als het gaat om echte innoveren, dan moet je zelf zoeken naar de nieuwe best-in-class. Daar helpt benchmarking nauwelijks bij. Al helemaal niet als je de benchmark in de eigen bedrijfstak zoekt. Deskundigen zullen roepen dat het juist dan nodig is buiten te kijken.. Maar ja, spreken de resultaten dan nog wel tot de verbeelding? Of is het zelf ontdekken van de best-in-class praktijken dan niet veel leerzamer. Gewoon je best doen en zelf ontdekken hoe je het beste jongetje (of meisje) van de klas moet worden?

Stelling

Klanten en producten veranderen continue. Je moet permanent innoveren in supply chain management. Daarvoor moet je continu alle creativiteit in de onderneming en bij je partners in de supply chain zelf mobiliseren! Ondernemingen in de nieuwe economie als Dell, Cisco, Viking Direct en Ingram hebben dat laten zien. Daar helpt benchmarking niet bij!

Voor meer artikelen van Walther Ploos van Amstel klik hier.
Wilt u zelf aan de slag met benchmarken? klik dan hier