Vroeger waren de arbeidsverhoudingen strak en simpel: je moest gewoon doen wat de baas zei. Hoe beperkt de reikwijdte van een beslissing ook was, je liet het wel uit je hoofd om daar je eigen interpretatie aan te geven zonder de baas daarin te kennen. Tot diep in de jaren tachtig kon je daar op Franse postkantoren nog zeer tijdrovende voorbeelden van meemaken.

In Nederland moest er echter in de jaren zestig en zeventig al van alles gespreid worden, ook de macht. Mensen moesten hun eigen verantwoordelijkheid nemen, dat was veel beter voor de motivatie. En het werd in de jaren tachtig en negentig allemaal nog veel mooier, toen ook nog de persoonlijke zelfontplooiing om de hoek kwam kijken. Dat hebben we geweten. Er werd zelfontplooid dat het een aard had.
In dit mellow yellow sfeertje gaf het eigenlijk geen pas de functionaris die zo lekker zelfstandig bezig was erop te wijzen dat zijn resultaten onder de maat bleven. Tja, een manager is soms net een mens, die ervan geniet als iedereen hem een heel democratische leider vindt, maar die heel wat minder blij is wanneer hij als een politieagent iedereen moet controleren. Hoe vervelend ook, iedereen beseft wel dat het moet gebeuren. Zelf je werk inrichten, oké, maar dan wel de doelstellingen halen.

Bij ING hebben ze daar een super Bromsnor voor gevonden. Hij doet niets liever dan iedereen alle vrijheid geven, maar aan het eind van de rit controleert hij wel uiterst secuur of alle managers hun doelstellingen hebben gehaald. En als er managers zijn die in gebreke zijn gebleven, dan mogen ze het gerust nog eens proberen, maar niet meer bij ING. Zo’n hardvochtig type kan geen Nederlander zijn, hoor ik u al denken. Dat klopt, het is een Belg – erger nog, een Waal – en zijn naam is Michel Tilmant.
De energieke Belg is nog geen jaar werkzaam bij ING en in dat jaar steeg de operationele winst met 33 procent tot 5,4 miljard euro. En dat terwijl 2003, met zo’n achttien procent winst, beslist geen slecht jaar was. In de eerste acht maanden van zijn bestuursperiode was Tilmant goed voor de verkoop van maar liefst veertien bedrijfsonderdelen.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Niet iedereen kan deze Waalse windhoos bijhouden. Veertig van de tweehonderd topmanagers zijn inmiddels vertrokken zonder dat de ING-topman in wil gaan op de vraag of zij dat uit vrije wil hebben gedaan. Tilmant vindt dat je als topmanager bij ING je plaats wel moet verdienen en dat het niet langer vanzelfsprekend is dat je voor eens en voor altijd bovenin blijft zitten.

Er zijn critici die dit een ongehoord harde Amerikaanse benadering vinden die in Europa slecht zal vallen. Dat valt nog maar te bezien. Ik denk eerder dat het een kwestie van wennen is. Tilmant is in ieder geval iemand die topmanagers met torenhoge salarissen durft af te rekenen op hun prestaties en – hoe vreemd dat misschien ook klinkt – dat is geen alledaags verschijnsel. De medaille heeft ook een keerzijde. Als niet alle organisaties een dergelijk beleid gaan voeren, zal de animo afnemen om voor zo’n stressvolle club als ING te willen werken. Er schijnen nu al directeuren te zijn die overwegen op te stappen.
Maar voorlopig krijgt Tilmant het voordeel van de twijfel en een dikke 7,5.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

de vraag is natuurlijk of dit soort afrekenen echt helpt. In vele gevallen zijn de mogelijkheden om de resultaten te beinvloeden niet zo groot en levert de onzekerheid die van dit soort beleid uitgaat alleen maar minder betrokkenheid bij een bedrijf of instelling op. Je hebt dan heel wat meer managers nodig om iedereen in de gaten te houden. Uiteindelijk worden mensen niet gelukkig van de inherente onzekerheid over hun positie en lijden hun prestaties daaronder. Bij de ABN-AMRO is dit soort beleid al langer aan de gang en ik kan niet zien dat de aandeelhouders daar beter van zijn geworden.

Afrekenen hoort tot de taak van managers, en met name bij topmanagers. Afgerekend worden dus ook.

De existentie van de organisatie hangt af van de som van het totaal aan medewerking van iedereen binnen deze organisatie. Willen we door zal er moeten worden gemeten en adequaat moeten worden gehandeld. Of de afrekening direct moet leiden (lijden?) tot exit is hier de vraag. Het is het uiterste middel maar zal soms moeten worden gebruikt.
Een APK zal goed zijn voor iedere manager.

Volgens vooropgestelde meetpunten preventief handelen richting afspraken. Van hieruit wordt t.a.v. iedere doelstelling de kwaliteit van resultaten/tussenresultaten, beoordeeld. De afrekening, hoe die ook uitvalt, kan op het eind volgens deze simpele methode niet rauw op je dak vallen.

Dit betekent dus dat de leidinggevende inhoudelijk weet wat er speelt. Nou, juist daarover heb ik soms mijn twijfels en klakkeloos tengevolge van te lage bedrijfscijfers daden stellen kan natuurlijk niet. Dit dient geen enkel (bedrijfs)doel.
Het blijft wel lastig.

In uw artikel schrijft u dat de heer Tilmant nog geen jaar werkzaam is bij ING, voor zover ik weet is dat sinds 1998 toen de ING Groep het Belgische BBL overnam. Tilmant trad vanaf dat jaar toe tot de Raad van Bestuur van ING.

x
x