Adviseren: Handel of professie? (1)

• Het adviesvak in een kwade reuk
• Herbezinning nodig op het adviesvak
• Verschuiving en vervaging van het beroepsbeeld
• Van professionele naar zakelijke dienstverlening
• Adviseren als recycling van kennis
• Alle specialismen in huis hebben
• Hebben beroepsverenigingen nog een functie?
• Van beroepsvereniging naar platform
• Beroepsopvattingen verschuiven ook
• Variëteit als uitgangspunt
• Stelling
• Meer informatie

Het adviesvak in een kwade reuk

Het vak van organisatieadviseur heeft in de afgelopen decennia een hoge vlucht genomen. De omzetten gingen flink omhoog. Ook het aantal adviseurs groeide gestaag.Veel studerenden wilden graag adviseur worden en adviesbureaus stonden aan de poort om ze op te wachten. Maar ook (oud)managers en bestuurders zagen er wel wat in om als adviseur door te gaan. The sky is the limit, zo leek het wel. Sinds ongeveer een jaar treedt er stagnatie op in die groei. De laatste maanden is er hier en daar zelfs krimp te zien. Nog niet duidelijk is of die stagnatie c.q. krimp structureel of tijdelijk is.

In diezelfde jaren van groei ging het maatschappelijk aanzien van het beroep achteruit. Steeds vaker werden handelswijzen van adviseurs bekend die het adviesvak in een kwade reuk zetten: adviseurs passen hun rapportages aan aan de wensen van de klant; adviesbureaus claimen maatwerk maar leveren standaardoplossingen; diezelfde bureaus zien hun klanten vooral als melkkoeien; ze laten senioren de opdracht binnenhalen en sturen daarna een pluk junioren voor de uitvoering. Steeds vaker worden topambtenaren en bestuurders opgekocht door adviesbureaus, niet vanwege hun eminente advieskwaliteiten maar vanwege hun netwerk. Soms worden deze ambtenaren ingezet op dezelfde plek als waar ze eerst werkzaam waren, maar nu tegen een veel hoger tarief. De advieswereld heeft daarmee het fenomeen "draaideurambtenaar" gecreëerd. Ook verschijnen er berichten in de pers over regelrechte belangenverstrengeling tussen opdrachtgevers en adviesbureaus.

In de berichtgeving van de media over de adviesbureaus wordt die negatieve beeldvorming alleen maar uitvergroot. Zie bijvoorbeeld een artikel in NRC van 17 oktober:"… nieuwe laptops; dure lease-auto's, business-class vliegen en uitbundige diners- niets was in de afgelopen jaren te dol …" De beeldvorming heeft nu eenmaal een hoog Peter Stuyvesant gehalte. In de Kamer worden ongeruste vragen gesteld over de ongebreidelde groei van de zesde macht. Ondanks toezeggingen tot beperking van die groei lijkt de zesde macht een niet te stoppen virus. Groen Links heeft net een voorstel ingediend ter beteugeling van een ongecontroleerde inzet van adviseurs bij de overheid.

Herbezinning nodig op het adviesvak

Wij, de schrijvers van dit artikel, zien die negatieve beeldvorming al een tijdlang met lede ogen aan. We houden van het werk dat we als adviseurs doen. Des te meer stoort ons het dalende aanzien van het beroep. Het is alweer een paar maanden geleden dat we ons voornamen een artikel hierover te schrijven. Toen kwamen de gebeurtenissen van 11 september. In eerste instantie leidden die tot het gevoel dat we, vergeleken daarmee, met iets futiels bezig waren. Het doorpraten over onze reacties op die gebeurtenissen maakte ons bewust dat op allerlei fronten een herbezinning gaande is over wat we eigenlijk in de samenleving aan het doen zijn. In die zin lijkt ook een herbezinning op de vanzelfsprekende groei- en graaicultuur van de advieswereld nu goed op zijn plaats. Overigens is niet alleen een herbezinning nodig door adviseurs op hun werkwijze, ook een herbezinning door managers op de manier waarop en de mate waarin zij van adviseurs gebruik maken kan daarbij behulpzaam zijn.

In dit artikel gaan wij uit van de stelling: er is geen eenduidig beroepsbeeld meer van dé organisatieadviseur en het heeft ook weinig zin om daar nog naar te streven. In een vervolgartikel geven wij onze opvatting over wat wij als kenmerkend voor ons werk als organisatieadviseur ervaren. We beseffen dat er ook andere opvattingen daarover zullen bestaan. Maar wij willen ons graag verantwoorden over onze uitgangspunten.

Verschuiving en vervaging van het beroepsbeeld

De beeldvorming over organisatieadviseurs is niet alleen negatief. Het beroepsbeeld vervaagt ook steeds meer. Dit relateren wij vooral aan het oneigenlijk gebruik van de term adviseren voor activiteiten die naar onze opvatting niet als adviseren kunnen worden beschouwd. Wij lichten dit hieronder nader toe.

Van professionele naar zakelijke dienstverlening

Bureaus zijn in de loop der jaren in toenemende mate werkzaamheden gaan verrichten, die meer het karakter van management ondersteunende activiteiten (servicing) hadden dan wat gemeenlijk onder adviseren wordt verstaan. Een belangrijke impuls hiervoor was dat organisaties zich steeds meer gingen concentreren op hun "core-business" en het niet bij die kern behorende stafwerk gingen afstoten.

Is aan dat type werk op een gegeven moment toch behoefte dan kan het voordeliger zijn deze vorm van ondersteuning van buiten in te huren. De groei van het "advieswerk" is dan ook voor een belangrijk deel omzetting in externe management services, uitgevoerd door medewerkers van bureaus die gedetacheerd worden. De schaarste op de arbeidsmarkt versterkt die tendens. Externen nestelen zich dan ook, vaak langdurig, langs die weg in het hart van de organisatie.

In een artikel onder de titel "De zesde macht" gepubliceerd in Vrij Nederland van april 2000 wordt beschreven hoe de overheid met een tekort aan personeel worstelt, als gevolg daarvan extern menskracht gaat inhuren en, - niet voor de eerste keer - constateert dat daar grenzen aan moeten worden gesteld. Adviesbureaus op hun beurt zien daar geen problemen in, maar een gezonde maatschappelijke ontwikkeling. "Er is een mooie symbiose ontstaan tussen de overheid en de adviesbureaus" aldus René Kottmann, voormalig voorzitter van Bureau Berenschot in datzelfde artikel. Maar niet iedere beleidsmaker bij de overheid zal daar even gelukkig mee zijn.

Het voorgaande maakt deel uit van een ontwikkeling die te typeren is als een geleidelijke verschuiving van professionele naar zakelijke dienstverlening. De essentie van die ontwikkeling is dat professionele eigenheid wordt ingeleverd ten faveure van zakelijk gewin. Onder het motto van "de klant is koning" ontstaat eigenlijk een cultuur van "U vraagt, wij draaien".

Adviseren als recycling van kennis

Een andere lijn in die ontwikkeling is dat adviesbureaus zich steeds meer ontwikkelen tot kennisleveranciers. Met name de ICT is een krachtige motor voor dat proces. Daarbij wordt uitgegaan van de gedachte dat organisaties alle benodigde kennis niet zèlf behoeven te vergaren. Als adviesbureaus hun kennisvoorsprong handhaven blijven organisaties hen nodig hebben, is daarbij een leidende en verleidelijke gedachte. In het hiervoor genoemde artikel formuleert een partner van een der bureaus het als volgt: …"natuurlijk krijgen wij een kennisvoorsprong. Juist daardoor kunnen wij onze adviesfunctie waarmaken. De overheid abonneert zich op onze gegevens, die we bij dezelfde overheid hebben verkregen. Je zou kunnen zeggen dat we de gemeenten leeg zuigen en die kennis vervolgens aan ze terug verkopen. Maar je zou ook kunnen zeggen dat wij iets voor ze doen dat ze zelf niet kunnen…" Het leveren van (kennis)-producten wordt aldus een kernactiviteit van bureaus. De cliënt - adviseursrelatie wordt een relatie van afnemer - leverancier.

Het adviesvak is daarmee in snel tempo vercommercialiseerd en een ondernemingsbranche geworden als alle andere.We vinden dat ook terug in het grote aantal fusies tussen bureaus dat in de afgelopen jaren tot stand is gekomen en wellicht nog zal plaatsvinden. Overwegingen van schaalvergroting en omzetvermeerdering geven daarbij eerder de doorslag dan professioneel-inhoudelijke overwegingen. In deze ontwikkeling past ook, dat adviesbureaus investeren en een financieel belang gaan nemen in startende ondernemingen. Blijft men die activiteiten allemaal onder de noemer advisering uitoefenen dan komt dat in spanning te staan met de gedragscode in welke het beginsel van onafhankelijkheid een centrale plaats inneemt.

Alle specialismen in huis hebben

De geleidelijke ombouw van extern adviseurschap naar gedetacheerde management services en de verschuiving in de richting van zakelijke dienstverlening is gepaard gegaan met een sterke toename van de diversiteit van specialismen. Waren het voorheen vooral de ingenieurs en economen (en vanaf de zeventiger jaren ook de gedragwetenschappers) die de dienst uitmaakten in adviesland, bij het aanbieden van "integral solutions" kan niet meer worden volstaan met zo'n smal aanbod. Een indrukwekkende rij specialismen staat tegenwoordig dan ook ter beschikking van de opdrachtgever: van ICT-experts tot public relations deskundigen, van interimmanagers tot milieu-adviseurs, van acquisitie- en overnamespecialisten tot integriteitsadviseurs, van forensic accountants tot human relation adviseurs etc. En dat allemaal onder de parapluie van management concultancy, een term die geleidelijk in het spraakgebruik is opgenomen. Die term leent zich wellicht makkelijker voor zo een parapluie-functie dan de term organisatie-advisering, die in elk geval wel duidelijker het gebied markeert waarmee organisatie-adviseurs zich bezig houden. Ons beeld is dat in de hier geschetste ontwikkeling een handvol -overwegend multinationale- adviesconcerns in sterke mate het beeld van de adviesbranche bepalen.

Hebben beroepsverenigingen nog een functie?

Hierboven zijn een aantal factoren geschetst die tot een vervaging van het beroepsbeeld hebben bijgedragen. Dat is natuurlijk ook de beroepsverenigingen van adviseurs niet ontgaan. De Orde van Organisatiekundigen en -Adviseurs (OOA) worstelt al lang met het gegeven van die vervaging. De bureauvereniging Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) leidt al jaren een bijna slapend bestaan. Kennelijk betreurt de ROA die vervaging niet. Het lijkt alsof de belangrijkste reden om niet tot opheffing van de ROA over te gaan is dat men hiervan een negatief effect in de media vreest.

De OOA is het tot nu toe niet gelukt tot één alles overkoepelend beroepsbeeld te komen. Op dit moment onderneemt men wel nieuwe pogingen hiertoe. Wij zijn pessimistisch over de slaagkansen daarvan. Simpelweg omdat het uitgangspunt van de OOA toch blijft: wel alle differentiaties in het vak binnenboord houden maar tegelijk pretenderen dat men voor één profiel en één kwaliteitsgarantie staat. Men blijft daarbij zoeken naar een antwoord op de vraag wat de identiteit van de organisatieadviseur is. De oplossing wordt (niet voor de eerste keer) gezocht in het formuleren van een "body of knowledge", een soort minimaal vereist pakket van beroepskennis en vaardigheden. Men spiegelt zich daarbij graag aan het beeld van de klassieke professionele beroepen zoals medicus, jurist of, -moderner- psycholoog. Dus aan beroepen die in hun professionele status door de samenleving zijn erkend, waarbij een erkende vooropleiding tevens toegang geeft tot de beroepsuitoefening, en die stevige systemen voor kwaliteitsbewaking kennen.

Van beroepsvereniging naar platform

Maar bij een volkomen gediversifieerd en vercommercialiseerd beroep als dat van organisatieadviseur is zo'n terugkeer naar de klassieke uitgangspositie niet (meer) mogelijk. Bovendien, als het definiëren van beroepsgrenzen of van kwaliteitsniveaus ook maar het geringste risico zou inhouden van belemmering van de toegang tot de markt voor bepaalde disciplines, specialismen of werkwijzen, dan zullen de divergerende belangen binnen de branche dat ongetwijfeld verhinderen. Tekenend in dit opzicht zijn de huidige discussies over de gedragscode. De daarin omschreven onafhankelijkheid van de adviseur wordt door de meeste grote bureaus als commercieel belemmerend ervaren, reden om de gedragscode op dit punt te willen oprekken dan wel af te schaffen. Bij een klassiek beroep als dat van de accountant - met bovendien een wettelijke basis- heeft een dergelijke ontwikkeling van professionele naar commerciële dienstverlening zeer recent ertoe geleid dat de overheid de kwaliteitsbewaking uit handen van de beroepsvereniging gaat nemen en zelf gaat organiseren.

Is er dan geen functie meer voor een beroepsvereniging als de OOA? Wij vinden van wel. De OOA kan zeer wel een platform zijn voor in organisatie en organisatieverandering geïnteresseerden en in dit opzicht educatieve activiteiten ontplooien. Maar zij kan niet als een beroepsvereniging functioneren die de belangen van hét beroep vertegenwoordigt, die de toegang tot het beroep reguleert en bovenal die de kwaliteit van de beroepsuitoefening bewaakt. Een vorig jaar georganiseerde discussie (het zogenaamde "Ottonedebat") over de stand van zaken in het advieswerk trok onder beroepsbeoefenaren ongewoon veel belangstelling. Blijkbaar beseft men wel degelijk dat er iets aan de hand is met het adviseren als beroep. Maar kritische geluiden in lezingen en artikelen over beroepsverenigingen en het adviesvak krijgen steevast een geringe respons. Alsof een openlijk debat over zin en onzin van het adviesvak wordt gevreesd. In de wandelgangen hoort men echter vooral de overtuiging dat de geïnstitutionaliseerde regulering van het vak allang een gepasseerd station is. Blijkbaar is het nog te gevoelig om dit publiekelijk te erkennen.

Beroepsopvattingen verschuiven ook

Door de differentiatie en vervaging van het beroepsbeeld zijn ook de onderliggende beroepsopvattingen, waarden en normen van adviseurs geleidelijk verschoven. Zij gaan steeds meer in de richting van de opvattingen van zakelijke dienstverleners:

• Wij hebben er al eerder op gewezen dat in de huidige beroepspraktijk de oorspronkelijke norm van onafhankelijkheid als achterhaald wordt beleefd. Men spiegelt zich liever aan het concept van klantgerichtheid uit de dienstverlening door uit te gaan van expliciete loyaliteit aan het management (wij denken met U mee, wij zijn partners in management, management-consultancy). Ook het begrip "no cure no pay" wordt steeds meer geïmporteerd uit de dienstverlening. Met risiconemend participeren zet men de ultieme stap richting ondernemerschap en verlaat men definitief het idee van onafhankelijke advisering.
• Daarmee ontstaat ook een andere verhouding naar de organisatie. Het partnership wordt beleefd naar de topleiding, de organisatie wordt in deze denktrant meer object van doorlichting, van interventie (opleiding, herstructurering ed).
• Wat ook opvalt bij de vele vormen van dienstverlening is de nadruk op allerlei "unieke" concepten en methoden. Ook methodologisch betekent dit een vorm van partijdigheid, immers in elke aanpak en methode zit een aanname verborgen over wat belangrijk is en wat niet.
• Bekend van de zakelijke dienstverlening is ook de zware nadruk op het halen van omzet- en groeitargets, zozeer zelfs dat soms ruimte voor professionalisering in de knel komt. Vanuit de geïndustrialiseerde aard van dienstverlening is er wel veel aandacht voor opleiding (1e orde leren) maar veel minder voor persoonlijke reflectie (2e orde leren).
• Het proces van verzakelijking lijkt ook een grotere afstand tussen persoon van de adviseur en het advieswerk te creëren. Advieswerk is ook steeds meer iets wat je kort in je carrière doet om daarna snel de overstap te maken naar een managementfunctie binnen het eigen bureau of in een klantenorganisatie.

Op zich passen deze verschuivingen in de beroepsopvatting heel wel in het proces van verzakelijking en industrialisering van het vak. Wij zelf voelen ons door deze verschuivingen niet aangetrokken. Om aan te geven hoe wij zelf het adviesvak vanuit een professionele optiek invullen en beleven hebben wij een tweede deel van dit artikel geschreven. Hierin verantwoorden wij onze eigen werkwijze. Dit tweede deel zal over enkele weken worden gepubliceerd.

Variëteit als uitgangspunt

Wij zijn dit eerste artikel begonnen met de stelling: er is geen eenduidig beroepsbeeld meer van dé organisatieadviseur en het heeft ook weinig zin om daar nog naar te streven. Wij hebben geprobeerd deze stelling te onderbouwen door te laten zien welke vervaging en verschuivingen in beroepsbeeld en beroepsopvattingen in de loop der tijd zijn opgetreden. Daarom vragen we ons af: wat is momenteel nog het belang van het (krampachtig) hooghouden van een gezamenlijk beroepsbeeld van al diegenen die onder de noemer organisatie-adviseur of management consultant opereren? De wereld wordt transparanter als je niet probeert alles onder één hoed te vangen. Variëteit is een gegeven waar bovendien niets mis mee is. Ook mogelijke cliënten liggen er niet wakker van en vinden wel het bureau of de adviseur die qua ervaringen, opvattingen en werkstijl bij hen past. Een doorslaggevend keuzemotief is nog nooit geweest of de persoon of het bureau lid is van een beroepsvereniging (een uitzondering moet misschien gemaakt worden voor opdrachten via inschrijving van internationale instituties). Uitgaan van de gegevenheid van variëteit betekent dat de verantwoordelijkheid voor hun gedrag en professioneel handelen niet meer op collectief niveau kan worden bepaald maar sterker komt te liggen bij individuen en samenwerkingsverbanden die zich door dezelfde opvattingen over hun werk laten leiden.

Stelling

• Er is geen eenduidig beroepsbeeld meer van dé organisatieadviseur en het heeft ook weinig zin om daar nog naar te streven.

Meer informatie

In de afgelopen maanden zijn er in M@n@gement diverse bijdragen gepubliceerd over de stand van zaken binnen het adviesvak, zoals 'Bent u ook al consultant. Ja, ja ...' van Arend Ardon en 'Wil de echte consultant opstaan?' van Pierre Pieterse. De reacties in de interactieve ruimte bij deze artikelen zijn vaak nogal kritisch. Ze geven een indruk van wat er kennelijk in de advieswereld leeft. Zie ook de volgende bijdragen:

• Duivelse praktijken: Bekentenissen van een ex-consultant.
• De wondere wereld van management consultancy.
• 'Het consultancy rapport' krijgt zelf een onvoldoende.
• Advies-roulette: over de shake-out in de adviesbranche.