Om een antwoord te geven op deze vraag, moet ik even een beroep doen op de natuur. In mijn beleving vergelijk ik het aarden aspect met de natuur van een mens. Als je niet kan aarden komt dat doordat je voeten niet warm genoeg zijn. Nu denk je,” maar wat heeft dat in vredesnaam te maken met het managen van kennis”. Goede vraag en er is daar natuurlijk geen solide antwoord op te geven. Het gangbare in mijn beleving is dat er wel wordt geopperd dat kennismanagement geen handen en voeten heeft. Daar zit voor mij een soort antwoord in dat ik voor plausibel acht.
Een mens kan niet aarden, omdat hij koude voeten heeft laat staan als hij geen voeten heeft. Deze metaforische vergelijking geldt ook voor kennismanagement.
Kennisdelen betekent in markttermen denken
Natuurlijk heb je mensen die uit liefde en of altruïsme voor hun vak graag kennis delen. Dat dit type mensen schaars zijn moge duidelijk zijn. Als je naar de psychologie kijkt van de mens is deze van nature egoïstisch en lui. Daarnaast rijst er altijd de interne vraag: Whats in it for me? Het is dus aan te bevelen als een bedrijf graag ziet dat haar medewerkers kennis met elkaar delen om in markttermen te denken. Net als elke markt heeft ook de kennismarkt kenniskopers, kennisverkopers en een prijzensysteem. De hamvraag is: hoe werkt een dergelijk kennismarkt en betalingssysteem? Naast het type altruïsme, heb je ook mensen die hun kennis delen met de bedoeling dat deze je later kan terug betalen. Het ruilmiddel is geen geld maar kennis voor kennis.
Kennismanagement met handen en voeten
In de inleiding heb ik vermeld dat kennismanagement niet kan aarden omdat het geen handen en voeten heeft. “Aarden” betekent volgens van Dale: zich ergens wel bevinden; in aard overeenkomen met. In deze context bedoel ik met aarden een fundament waarop gebouwd kan worden om kennismanagement structureel vorm te geven. Met de handen en voeten in je achterhoofd kun je kennismanagement zien als een verankering in het beleid. Het beleid is het hart van een organisatie die ervoor zorgt dat het bloed (informatie en kennis) blijft stromen. Een ander voorbeeld van aarden kan vanuit spiritueel opzicht verklaard worden. Je hebt contact met de aarde de (organisatie) je maakt daar deel van uit. Je kunt daarom putten uit de energie (kennis) van de organisatie- leden. Volgens mij mislukken veel kennismanagement projecten, omdat de hoge piefen (de directie inclusief het management) de route hoe en waar kennis in geborgd wordt bepalen. In plaats van te kijken naar een methode die aansluit op de behoefte van de medewerkers.
Zoveel middelen en zo weinig communicatie
Net als een mens heb je groei en verandering nodig om te kunnen aarden. In organisaties ontbreekt het tegenwoordig niet aan communicatiemiddelen. Integendeel er is eerder een overvloed zoals; intranet, websites, telefoon, mail, personeelsbladen, nieuwsbrieven wandelgangen pauzes en meetings. Vul mij gerust aan als ik iets over het hoofd heb gezien. Zonder effectieve en eenduidige communicatiestrategie kun je onmogelijk de houding van mensen veranderen. De neuzen hoeven niet altijd dezelfde richting op te wijzen. Bij verandering op het niveau van kennismanagement kunnen duidelijke communicatiedoelstellingen richting geven.
Waar een wil is om te delen is niet altijd een weg
Om succesvol kennisoverdracht te realiseren is meer nodig dan een technische benadering. Informatietechnologie speelt een beperkte rol bij het managen van kennis. Gebrek aan commitment en beloningssystemen zijn volgens mij de oorzaak van slechtlopende kennisprojecten. Uit onderzoek dat ik heb uitgevoerd blijkt ‘tijd’ de grootste factor te zijn die kennisdeling belemmerd. Enerzijds verbaast het mij dat de top het nut van kennismanagement inziet en veel uitgeeft aan ict- systemen van knowledgewarhouses tot portals. Anderzijds wordt er geen tijd en geld geïnvesteerd om kennisoverdracht te stimuleren. De visie van Paul Iske vind ik erg toepasselijk hiervoor. De chief knowledge officer van Abn Amro zei ooit:’ Old organisation plus new technology equals expensive old organisation’ .
Conclusie
Kennismanagement is in eerste plaats een menselijk proces. Communicatie, duidelijk doelstellingen en beleid zijn volgens mij voorwaarden om kennismanagement handen en voeten te geven. Om kennismanagement te laten aarden is een klimaat van vertrouwen en tijd nodig. Het is aan te bevelen dat organisaties in markttermen moeten denken als ze op kennis willen sturen. Net als goederen en diensten hangt er aan kennis van derden een prijs. Inzicht in de drijfveren en kennis van mensen kan ervoor zorgen dat je met de juiste betaling toegang krijgt tot cruciale kennis.
Mevr: Sabah Oustou
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Maar goed... het verkrijgen van kennis en dat dan voor je houden zou zo niet moeten zijn, daarvoor leven we te kort. Kijk naar de ontwikkeling binnen de wikipedia-wereld. Men deelt informatie niet om te ontvangen doch om te delen. Delen van kennis onbaatzuchtig; niet voor geld of eer. Maar omdat je gewoon goed in elkaar zit en weet dat je elkaar als mensen vooruit helpt door te delen. Eigenlijk is het geen "deling" maar vermenigvuldiging. En daar zit nou de kneep. Je deelt niet; het wordt niet minder maar juist meer....; je vermenigvuldigd. Vet cool toch !!!
Intern (binnen de “muren” van het bedrijf) kunnen er véél onduidelijker hindernissen zijn. Om een paar belangrijke te noemen:
• Ego (het is MIJN kennis, idee of voorzet)
• Strijdige belangen tussen afdelingen onderling (bij dezelfde klanten komen)
• Niet van een andere afdeling afhankelijk willen zijn (komt méér voor dan je denkt)
• Het nieuwe inzicht maakt oude “miskleunen” inzichtelijk (afschermen dus!)
En nog een hele waslijst.
Het kan ook anders.
“Als mijn medewerkers succesvol zijn, ben ik dat ook”. Dat zei een hooggeplaatste politiechef in Indonesië. Zijn carrière had het karakter van een bliksemschicht. Wat dit inhoudt is dat een goede manager zijn “broedkippen” goed faciliteert. Dat is niet altijd even makkelijk. Om te beginnen zijn het vaak heel markante beestjes. Om een paar archetypen te noemen:
• de wandelende encyclopedie (de breedweter)
• de specialist (smal en hééél erg diep: goed bij de les houden, deze)
• het lampje (verzint steeds intelligente oplossingen voor concrete problemen)
• de “wizzard”: verzint steed nieuwe problemen en lost sommige ervan ook op
• de creatieveling (niet altijd gewaardeerd om zijn/haar “wolkenfietserij”)
• de eeuwige student (duurt wat langer, maar dan HEB je ook wat)
• de kleine professor (wil steeds maar “doceren”)
• het breekijzer (allergisch voor bestaande werkwijzen)
• de fuzzyfier (als je bij hem aanklopt met een probleem heb je er ineens drie)
• het grote-stappen-gauw-thuis type (kort door de bocht, vaak raak maar ook missers)
• het “no-problem” type (lost alles op waar je bij staat, vaak beside the point)
• de pragmaticus (gespecialiseerd in “meer-van-hetzelfde-oplossingen”)
• het “niet lullen maar doen” type: dodelijk voor een bedrijf
• de “collector” verzamelt “mooie dingen”. (Troetelen deze)
Het moeilijke is dat elk van deze beestjes een grote bijdrage kunnen leveren aan het bedrijf, maar wel elk op hun eigen specifieke wijze. Wat ze gemeen hebben is dat het vaak gaat over “morgen”.
Een goede kennismanager weet dit clubje exotische vogels “bij elkaar te houden” en dat is een hele opgave. Vooral als je als manager de neiging hebt meer met “de dag” te leven en minder met “morgen”.
Ennuh, wat mag dat dan wel kosten?
Da’s wat moeilijker. Wat het kost is niet zomaar transparant te krijgen. Ja, uren x tarief is makkelijk.
Wat het opbrengt is niet zo eenvoudig vast te stellen. Dat komt omdat oorzaak en gevolg vaak ver uit elkaar liggen in tijd. De verkoper die een order scoort lijkt makkelijker aanwijsbaar (is ook niet altijd zo). Het probleem bij kennis management is ook “hoe meet je de bijdrage van kennis?”. Een van de maatstaven die een tijd opgang doen is die van de “Usage rate”, ofwel het aantal malen dat van iets gebruik wordt gemaakt. Kan wel, maar dan moet je wel registreren. Nou, dat moet met een béétje ICT infrastructuur te doen zijn, toch? Een ander moeilijk facet is “oorzaak en gevolg” te duiden. Ook met kosten zijn er moeilijkheden: zeker vandaag kosten (bekend) tegen “misschien morgen opbrengst” (onbekend).
”Aansluiten op de behoeften van de medewerkers” zegt mevrouw Oustou terecht.
Is dat makkelijk? Jawel. Kennismensen gaan vaak (niet in de eerste plaats) voor geld maar voor andere dingen:
• Ontplooiingsmogelijkheden (rekensom)
• Credit: geef ze het credit die ze verdienen (kost niets)
• Als ze “volgesponst ” zijn gaan ze naar de concurrent (zorg voor een BLIJVENDE uitdaging)
• Gereedschap: zorg dat de tools er zijn. De rol van ICT is hier die van een “toegangskaartje” en per saldo: wat kost dat nou helemaal, een softwarepaketje méér of minder?
• Toegang: zorg dat mensen de toegang krijgen tot de benodigde gegevens (niet altijd even makkelijk)
Conclusie
Je wilt ECHT iets als bedrijf of niet. Als je ECHT ambities hebt, moet je kenniswerkers koesteren.
En of dat nu “aarden” heet of “hemelen” hangt een beetje af van de bedrijfscultuur en . . . de guts van de verantwoordelijke manager.
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent