Kennismanagement: mode- of meta-trend?

Cover stories

Inleiding

De managementboeken top-10 is meestal een goede thermometer voorwat er leeft binnen ondernemingen. Met stip op nummer een staatnatuurlijk e-commerce, echter op de voet gevolgd doorkennismanagement. De gemeenschappelijke noemer waar beideonderwerpen onder vallen is: de kenniseconomie. In NRC Handelsblad verscheen onlangszelfs een pleidooi van minister-president Wim Kok die meer aandachtvroeg voor de kenniseconomie. Dit laatste is een belangrijk signaaldat er echt iets aan de hand is, zeker omdat Kok niet bekendstaat om zijn publicatiedrift en ICT-affiniteit.

Kennis is hot. Door simpel het begrip management te koppelen aankennis ontstaat al een trendy concept. Dit zou kunnen implicerendat er sprake is van een volgende modetrend. Het tegendeel isechter waar. Omdat velen zich iets voor kunnen stellen bij ditonderwerp bestaat er wel een veelheid aan ideeën, definitiesen inzichten over KM. Dit noopt tot een heldere positionering.

De dynamische omgeving

Zonder allerlei goeroes te citeren of te vervallen ingemeenplaatsen als: de wereld verandert steeds sneller, kan wordengesteld dat er een groeiende dynamiek en complexiteit wordtgepercipieerd door ondernemers. Ik zeg bewust gepercipieerd,omdat men zich kan afvragen of er daadwerkelijk zoveel verandert.Ook in de new economy zal er sprake zijn van ondernemingendie middels producten en/of diensten de behoeften van hun afnemersoptimaal proberen in te vullen. Dat zij zich in toenemende matezullen bedienen van het Internet doet niets af aan de hiervoorgenoemde fundamenten van de old economy .

In reactie op deze turbulentie heeft menig ondernemer in deafgelopen jaren een van de vele concepten geadopteerd, dieprobeerden de medewerkers te leren omgaan met deze turbulentie. Delerende organisatie (LO), die rond 1990 zijn hoogtepunt kende, leekeen goed antwoord te kunnen geven op deze turbulentie. Tien jaarlater moeten we constateren dat de praktische toepassing nietgebracht heeft wat men ervan verwachtte.

De structurerende organisatie

Een andere categorie reacties op de turbulentie in de omgeving,is het zoeken naar meer structuur binnen de eigen organisatie. Alswe de omgeving niet meer kunnen beïnvloeden, laten we dan inelk geval proberen om de organisatie wat meer te beïnvloeden,ofwel te structureren is een kenmerkende uitspraak. Voorbeelden vantrends binnen deze categorie zijn: BPR (Business ProcessRe-engineering), ERP (Enterprise Resource Planning), ISO en TQM(Total Quality Management). Ondanks het feit dat vele ondernemingentot op de dag van vandaag nog steeds enthousiast zijn over demerites van genoemde trends, zijn er maar weinig echte bestpractices bekend. Het enthousiasme komt veelal voort uit dehoge investeringen die genoemde concepten hebben veroorzaakt enwaarvan men hoopt dat deze hun vruchten zullen afwerpen.

De én-én samenleving

Wanneer nu alle maatschappelijke trends in ogenschouw wordengenomen, kan men concluderen dat er in elk geval sprake is van eenmeta-trend: de én-én behoefte. Op individueel niveau wilmen niet alleen meer keihard aan de carrière werken, maarook meer tijd voor het privé-leven hebben. Opondernemingsniveau lijkt de traditionele Porteriaanse keuzepassé: producten dienen én onderscheidend te zijn éntegen de laagste kosten te worden geproduceerd. Teruggekoppeld naarhet voorgaande: het is noodzakelijk om én te anticiperen op dedynamische omgeving ( outside-in ) én basisstructuuraan te brengen in de organisatie ( inside-out ). Voor hetniveau van managementtrends betekent dit een integrerendeinvalshoek.

KM als meta-trend

KM kan -mits juist ingevoerd- de status van mode-trendontstijgen en uitgroeien tot een meta-trend door deze integrerendeinvalshoek te kiezen. De meeste managementtrends hebben in hetverleden teveel een monopoliserend karakter gehad. BPR was démanier om de bedrijfsprocessen optimaal te organiseren in termenvan effectiviteit en efficiency. Reden waarom veel BPR-trajectenzijn mislukt, is de nadruk op de harde kant: zonder een gedegenveranderkundig traject, leidt een herontwerp van de processen nietper definitie tot een verbetering van de prestaties. Recentonderzoek onder topmanagers over managementtrends, uitgevoerd doorde gerenommeerde consultancy Bain & Company, wees uit dat BPRwerd geassocieerd met harde reorganisaties en massaontslagen eninmiddels qua populariteit was verdrongen door meer opexpansiegerichte methodieken.

Ook het concept van de LO heeft het niet echt gehaald. Het lerenvan individuen en groepen werd teveel als doel op zich nagestreefd.Het realiseren van concrete resultaten was veelal een secundairdoel. Als een groep medewerkers vanuit een LO-perspectief eenbestaand probleem benadert, zal dit de eerste keer extra tijdkosten. Het management bleek vaak niet het geduld te hebben om opde langetermijnresultaten van het LO-denken te wachten.

BPR en LO zijn op zichzelf vernieuwende concepten. Ze kunnenechter meer betekenen voor ondernemingen als aangegeven wordt hoeze zich verhouden tot andere trends. Een concept dat de harde kantvan BPR integreert met de zachte kant van de lerende onderneming isduurzaam succesvol. FordMotor Company is een goed voorbeeld van een dergelijkeintegratie van concepten. Middels leerlaboratoria (praktischeexperimenteermogelijkheden) wordt gewerkt aan optimalewerkprocessen. Deze vorm van re-engineeren heeft geleid tothet breken van records in termen van doorlooptijd en een hogemedewerkertevredenheid.

Nu KM zich nog in het begin van de trendlevenscyclus bevindt, ishet mogelijk om het concept te verdiepen tot een meta-trend. KMwordt tot op heden slechts vanuit twee separate invalshoekenbenaderd: als IT-toepassing en vanuit visionair perspectief. Hiermoet verandering in gebracht worden.

KM vanuit IT-perspectief

Het IT-perspectief is een voor de hand liggende insteek. Mededoor de huidige ontwikkelingen op ICT-gebied kan KM nu pas echtdoorbreken. Browser-technologie maakt het mogelijk om grote enheterogene hoeveelheden informatie te ontsluiten. Anderzijds is deacceptatie en het gebruik van PC en Internet momenteel zo groot,dat geen enkele medewerker hoeft te worden uitgesloten. ICT is enblijft echter een enabler. Helaas zijn er nu altegenvallende resultaten van KM-projecten. Kennis managementwordt hier ten onrechte- gezien als synoniem voor kennismanagementsysteem . Om met Charnell Havens, senior executive van EDS(een grote IT-speler) te spreken: Knowledge management is one-thirdtechnology and two-thirds of change management.

KM vanuit visionair perspectief

Kennis zal als vierde productiefactor steeds belangrijkerworden. Dit type constateringen is even interessant alsonbruikbaar. Voor ondernemingen gaat het uiteindelijk om hetoperationaliseren van deze constatering. Het enige voordeel vanvisionaire ideeën over kennis(management) is dat het zorgtvoor een sense of urgency.

Om te voorkomen dat KM ten onder gaat als modetrend moet KMworden benaderd als een integrale managementvisie. In mijn optiekzijn er vier deelaspecten van kennismanagement teonderscheiden:

  • implementatie
  • inhoud
  • IT
  • organisatie.

Indien de vier genoemde gebieden in balans zijn qua tijd- enmiddelenbesteding, zal dit leiden tot een succesvolle invoering eneen verbetering van effectiviteit, efficiency en innovatiekracht.Zo heeft het -vanuit een nul-situatie geredeneerd- geen enkele zinom een state-of-the-art IT-infrastructuur te hebben, zonder ookover inhoud nagedacht te hebben. De tijd die in IT-infrastructuurwas gestoken had beter in de ontwikkeling van de inhoud of dekennisorganisatie kunnen worden gestopt.

Implementatie

Iedereen is het erover eens dat implementatie cruciaal is.Valkuil is echter dat implementatie als een op zichzelf staandeactiviteit wordt gezien en wordt begeleidt door (externe)change consultants. Implementeren begint reeds bij hetspecificeren van de inhoud van een KM-systeem en het ontwerpen vande kennisorganisatie. Dat impliceert dat er eigenlijk geenspecifieke change consultants kunnen worden aangesteld. Iedereendie actief bezig is met de ontwikkeling is change agent.Implementeren van KM is namelijk geen tijdelijke activiteit, maareen way of living (van kennis is macht naar kennisdelen is macht). Soms betekent dit een cultuurverandering.Dit zijn echter langdurige en moeizame processen. Daarom spreek ikliever van het inbedden van KM in een bestaande cultuur. Doorinterne change agents te benoemen en KM te integreren in bestaandeprocedures en processen is de kans op succes groter. Voor de changeconsultant blijft een beperkte rol weggelegd op deachtergrond: het begeleiden van managers bij het invullen van hunvoorbeeldfunctie.

Inhoud

Kennis gaat uiteindelijk om inhoud. Helaas is slechts explicietekennis in een KM-systeem onder te brengen. De gebruikers moetenuiteindelijk zelf bepalen wat relevante kennis is. In eersteinstantie is het raadzaam om te werken volgens de categoriseringnice to know versus need to know. Met name de laatstecategorie moet leidend zijn, omdat anders een informatie-overvloedzoals van het Internet ontstaat. Een andere methode om te bepalenwelke kennis kritisch is, is het beoordelen welke (traditionele)media vaak worden geraadpleegd. Een beduimelde manual zou een goedeindicatie kunnen zijn dat het hier kritische kennis betreft.

IT

IT is een belangrijke randvoorwaarde voor het implementeren vanKM. In strikte zin kan KM worden ingevoerd zonder gebruik te makenvan IT. IT kan er mede voor zorgen dat kennisuitwisseling wordtverankerd in de organisatie. Daarnaast biedt IT in het bijzonderbrowser-technologie- veel voordelen en mogelijkheden om hetuitwisselen en genereren van kennis te stimuleren. Deze technologiezorgt er kortweg voor dat iedereen met toegang tot het Internet,Intranet of Extranet op elk moment en elke plaats, kennis kanvergaren, kan delen en (her)gebruiken. IT is echter geenHaarlemmerolie voor het succesvol implementeren van KM. Delaagdrempeligheid van browsertechnologie vraagt om toezicht op deinput van een KM-systeem, want ook hier geldt: garbage in, garbageout.

Organisatie

Om de cultuurverandering van kennis delen te borgen, zal er eenbelangrijke organisatiewijziging plaatsvinden, te weten hetinvullen van een (virtuele) kennisorganisatie. KM is er voor endoor medewerkers. Dit betekent dat medewerkers een nevenfunctiekrijgen in de kennisorganisatie. Een voorbeeld is een consultancyorganisatie. Medewerker A is kennismanager voor alle kennisbetreffende het segment Telecom. Hij stimuleert het delen vankennis en vergaart zelf kennis over het segment Telecom. MedewerkerB is een senior partner en heeft daaruit voortvloeiend de taakbelangrijke toevoegingen over het segment Telecom te accorderen.Medewerker C tenslotte, is verantwoordelijk voor de administratieveafhandeling en ondersteuning voor dit segment in het KM-systeem.Door een brede participatie wordt de acceptatie bevorderd.Onafhankelijk van de hiërarchie kunnen medewerkers zich viahet KM-systeem profileren. Met het groeiende belang van kennis zaldaarmee ook de kennisorganisatie steeds belangrijker worden.

Conclusie

KM is meer dan een IT-toepassing. Indien KM vanuit een integrale visie wordt benaderd, heeft het de potentie om andere managementtrends voor zich te laten werken. Het concept van de lerende organisatie is een prima insteek om kennisdeling en-ontwikkeling te stimuleren; IT kan zorgen voor de noodzakelijke borging. Op deze wijze ingevuld is KM dus geen gewone trend maar een meta-trend.

Stellingen

  • Kennismanagement is gedoemd te mislukken als het wordt gezienals pure IT-toepassing.
  • Onder de paraplu van kennismanagement kunnen verganemanagementconcepten weer nieuw leven worden ingeblazen.

Drs. M.A.C. (Kees) van den Heuvel is bedrijfskundige en werkzaambij Mercuri Internationalals consultant en projectmanager kennismanagement.

Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen

Probeer het Pro-abonnement een maand gratis

En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.

Word een PRO 

Maarten Bernards
Het is een kort en bondig stukje met een heldere opbouw. Het idee dat KM geen pure IT-aangelegenheid is wordt duidelijk onderbouwd.
wim post
Goed verhaal. Alleen erg storend dat de hyperlinks in de tekst de lezer niet brengen naar voor dit onderwerp relevante pagina's, maar bij de 'mainport'. Als kennisdelen dan inderdaad om inhoud gaat (mee eens!), graag zo expliciet als maar mogelijk is. Kleine teleurstelling naar aanleiding van - nogmaals - een boeiende beschouwing.
Wytze Koopal
Goed stuk. Wel behoorlijk theoretisch. Ik vraag me af hoe je kennismanagement succesvol kunt implementeren? Welke stappen neem je?
Voor mij licht KM behoorlijk in het verlengde van de 'lerende organisatie'. KM systemen maken het nu mogelijk (=gemakkelijker) om je kennis te delen met de netwerkpartners in de netwerkeconomie waarin we nu leven.
Eva Sebok
Hoi Kees,

Ik ben het met je stelling eens dat "Kennismanagent is gedoemd te mislukken als het wordt gezien als pure IT-toepassing.
Kennismanagement is geen tool, maar een methode. Om kennismanagent in te kunnen voeren degelijk een cultuurverandering nodig en deze heeft niets met IT-toepassingen te maken.
Kennis delen of aanbieden aan een informatiesysteem of kennisbank is heel erg belangrijk en het is maar een deel van het kennismanagement.

Eva Sebok
Kees van den Heuvel
Auteur
Reactie aan Wytze Koopal

Dank je voor reactie. Het artikel is gericht op managers die de kennisklok
hebben horen luiden en denken dat er een ICT-klepel in hangt. Ik moet daarom
kennismanagement afbakenen waardoor het wellicht iets te theoretisch wordt.
Doe je dat niet, dan weten veel managers je te vertellen dat zij al jaren
aan kennismanagement doen (zij hebben toch ook een database en
multidisciplinaire teams?) en zullen zij KM vervolgens afdoen als oude wijn
in nieuwe zakken.

Voor het succesvol implementeren gelden algemene implementatie- en project
managementregels als: zorg voor support van top management, richt je op de
gehele organisatie (alle medewerkers), integreer kennismanagement in andere
disciplines, richt je op de praktische implicaties i.p.v. theoretische
onderbouwing, maak het concept laagdrempelig, reken medewerkers af op hun
inbreng (middels incentives) en integreer KM in het HRM-proces.

Naast deze algemene lessen is wat mij betreft een duidelijke afbakening van
een implementatieproces cruciaal voor het welslagen. Je zult al snel merken
dat er allerlei aapjes op je schouder worden gezet. Bijvoorbeeld: voor KM is
het essentieel dat je over uniforme terminologie beschikt. Als je dit gaat
onderzoeken blijkt dat binnen vele bedrijven al jaren discussies worden
gevoerd over allerlei kwesties. Vaak gebeurt dit vanuit verschillende
definities. Marketing spreekt van klant en bedoelt consument, terwijl sales
met de klant de tussenhandel bedoelt. De stap voorafgaand aan de
implementatie van KM zou in dit geval zijn het opstellen van een
'woordenboek'.

Voor de implementatie geloof ik vooral in het een simpele methode:
just-do-it. Zorg hierbij voor een goede balans tussen harde en zachte
factoren (IT/inhoud versus cultuur/organisatie). Ik ben het in dit geval
helemaal eens met je opmerking over de lerende organisatie. Als je in staat
bent om de IT-insteek en het LO-denken te integreren dan heb je de balans
tussen hard en zacht bereikt. Want een van de redenen dat LO niet tot
volledige wasdom is gekomen, is het ongrijpbare aspect. De topmanager
die -terecht- wordt afgerekend op harde resultaten, wil ook 'iets' zien.
Daar heb je dan weer het voordeel van IT. Op het moment dat je een
KM-systeem laat zien (het liefst zo vroeg mogelijk in het
implementatieproces), dan krijg je gelijk ook de 'harde' managers op je
hand.

Groet,
Kees van den Heuvel
Paffen
Veelbelovend!
Jochem van Hal
Goed stuk. Sluit perfect aan bij mijn ervaringen met KM. Tot nu. Ik ben nu alleen wel benieuwd naar de handvatten van de de heer van den Heuvel om kennismanagement concstructief in een organisatie neer te zetten.
Ron Horsmans
Een helder betoog. Wanneer volgt er meer?
gerwin te Hennepe
Duidelijk stuk met een mooie boodschap; organiseer voordat je gaat automatiseren. Ik heb eens gehoord;
Als je chaos hebt voordat je gaat automatiseren krijg je alleen maar geautomatiseerde chaos!

Voor de rest lijkt KM mij de methode voor bedrijven om kennis nog enig binnenshuis te houden in deze job-hop tijd.

Voor de rest een mooi en duidelijk stuk met als eye-opener de scheiding tussen IT en in dit geval KM.

Gerwin te Hennepe
carla coenders
Kennis delen , helemaal mee eens, als het binnen de organisatie is. Kennis moet natuurlijk ook beschermd worden, het is je capitaal. Het delen van kennis heeft vertrouwen nodig en een idealistische houding (je moet het niet erg vinden als iemand anders iets met je idee doet, maar je moet het kunnen zien als een compliment, vaak zonder het te krijgen)

Een goed leesbare tekst. Ik abonneer me graag.
Anton Molenaar
Veel herkenbaars in het interessante artikel.
Binnen onze (R&D)organisatie hebben we een vorm van kennismanagement aanvankelijk opgezet zonder enige vorm van IT. We hebben onze kennis geidentificeerd en vervolgens mensen (skill coaches) de taak gegeven de kennis vast te leggen,te beheren en up-to-date te houden, maar ook medewerkers te ondersteunen die van die kennis gebruik willen maken. Omdat we pas later een intranet hebben opgezet kunnen we recent pas de iT slag maken.
Achteraf is het een voordeel gebleken nog niets in een systeem te hebben, omdat men kritisch moest zijn op wat onder "de kennis" verstaan moest worden (de inhoud). Nu we dat goed weten is het vullen van het systeem en vindbaar maken van kennis voor allen eenvoudig. Waar we alleen voor moeten waken is de relevantie van wat er in het systeem komt, want de drempel voor vullen is laag. De skill coach is daar bij ons "de waakhond" voor.
De stand van zaken is nu dat intranet voor ons een communicatie middel is waarin kennismanagement ingebed is. Het delen van de kennis is enorm veel makkelijker geworden.
Paffen
Goed en prktisch stuk over kennismanagement.
Jan van den Engel
Interessant artikel. Ik ben echter op zoek naar een artikel dat in iets meer detail de relatie tussen kennismanagement en de lerende organisatie beschrijft. Ik hoop dat Kees van den Heuvel mij verder kan helpen. De befaamde "Brint"-site biedt onvoldoende soelaas. Bij voorbaat dank.
B. Aghina


Goed artikel, vooral het bestempelen van KM alks megatrend, lijkt mij op zich een goede ontwikkeling (geen trend) om op metaniveau's naar managementmodes en -trends te kijken om deze in een grotere en bredere historische context te plaatsen dan de waan van alledag toelaat. Het relativeert ook de menselijke dagelijkse 'scoringsdrift' en maakt ons klaar voor de real New Economy, de 'economy of mind and life'. Leven is meer dan werken, hoewel je collega's als het goed is wel je tweede familie worden (of je schoonfamilie, zo je wilt).
Ik ben benieuwd naar nieuwe artikelen van de hand van deze auteur. Succes B. Aghina Domesta B.V.
Kees van den Heuvel
Auteur
Geachte heer Van den Engel/Beste Jan,

Dank voor je reactie. Ik ben zojuist pas terug van vakantie vandaar mijn verlate reactie. Ik heb een aantal bronnen voor je; zowel op het internet als hard copy. Voor zover je de bestsellers nog niet kent, kun je die het best zoeken op www.amazon.com of www.managementboek.nl.

- Sprenger, C., Vier competenties van de lerende organisatie. ISBN 9061556856
- Sprenger, C & S. ten Have. Kennismanagement als motor van de lerende organisatie. Holland Management Review. nummer 51, 1996.

www.cibit.nl
www.ktic.com
www.kmmag.com
www.knowledgemedia.org

Verder wordt er aan de RUG onderzoek verricht naar de relatie LO en KM (i.s.m. ministerie van VROM). Contact: prof. dr. J Boersma (s.k.t.boersma@bdk.rug.nl)

Veel succes met het implementeren.

Groet,
Kees van den Heuvel
Th.peters
In het artikel " de porteriaanse keuze voor onderscheidende producten tegen een lage keuze lijkt passe"verbaast mij;
Was het nog niet zo lang geleden niet Porter ( in Amsterdam ) die zich afvroeg waar die nederlanders dat toch vandaan haalden ( de laagste prijs en de hoogste kwaliteit ) , terwijl hij altijd had benadrukt dat een land als Nederland zich vooral op moeilijk te imiteren producten/diensten konden richten en daar een hoge prijs voor bedingen ?

Marcel van der Sluys
Bij de implementatie van kennismanagement binnen een grote ICT dienstverlener, wordt juist het delen van impliciete kennis aan de basis gesteld.
Deze vorm van kennismanagement (E2E) is sterk afwijkend van de de in dit artikel beschreven systemen waarin voornamelijk expliciete kennis kan worden opgenomen. En dat terwijl 80% van de kennis binnen een organisatie impliciet is.
Met ICT als enabler en een vaste sturing op cultuur in de vorm van informatiesessies en ca. 10% enthousiastelingen wordt het mogelijk de kennis van mensen door de gehele organisatie te ontsluiten.
Doel is niet het vastleggen van het verleden maar het bouwen aan een toekomst voor medewerkers en de organisatie als geheel.

Hoogachtend
Marcel van der Sluys
Emiel Schoonhoven
Jammer genoeg laat de auteur een kans liggen om echt met een vernieuwende visie op KM te komen. Na een aardige analyse van het onderwerp stapt hij in de geijkte valkuilen:

- Implementatie: "het moet een way of living worden maar dat is nogal lastig, dus laten we het maar oplossen met procedures"
- Inhoud: "Nice to know" versus "Need to know". Vraag is wie bepaalt dat. Wat voor de een in de ene categorie thuishoort, zou de andere juist in de andere categorie plaatsen. Vraag blijft ook hoe de kennis moet worden toegepast. Pas dan krijgt het waarde.
- IT: met alleen "search en retrieve" functionaliteit kun je hooguit informatie van de ene persoon naar de ander laten gaan. Dat past meer onder het kopje 'informatie management' en is geen KM. Kennis vereist context en actiegerichtheid.
- Organisatie: een kennismanager achter je broek hebben aanzitten aan wie je op gezette tijden je kennis dient af te staan is weinig motiverend. Wat krijg je er voor terug? Dat je dan ook in de database mag kijken is dan een wat magere beloning, zeker voor de extra inspanning die vaak van je wordt verwacht om het 'hapklaar' aan te leveren.

Om KM te laten slagen moet het mijns inziens veel meer worden benaderd vanuit concrete business doelstellingen en een situatie worden gecreeerd waarin mensen samenwerken om die doelstellingen te bereiken door kennis te delen. Dan krijgt kennis delen ook toegevoegde waarde voor de organisatie. Kennis delen is geen doel op zich!

Ik vrees dat de door de auteur geschetste benadering slechts leidt tot nog meer mislukkingen.

Emiel Schoonhoven

Arjan Oomen
De stuurvariabele macht is zeer belangrijk en zorgt voor grote mislukkingen, immers informatie en kennis is een machtsfactor.
Dit artikel gaat mijn inziens voorbij aan deze variabele.

Het denken in resultaten en de wijze van aansturing moet totaal worden veranderd en de cultuur dient zich te richten op processen, hetgeen in veel organisaties niet het geval is.
Verder is dit stuk een verheldering maar beslist niet volledig.

Meer over Kennismanagement