Channels

Soms zet men de eigen boodschap zeer scherp neer om een duidelijk tegengeluid te laten horen ten opzichte van ‘de grote massa die het verkeerd ziet’. Zo ook lijkt het geval met de Duitse Judith Mair, die pleit voor een radicale terugkeer naar strakke werkdiscipline. De boodschap is enigszins diffuus, maar de kern is dat werknemers zichzelf uitbuiten (veel en hard werken) doordat ze door toegenomen onzekerheid niet meer weten wat er van hen verwacht wordt. Moderne managementgoeroes en -concepten, zoals soft skills, empowerment, teamwork en motivatiemanagement dragen hier volgens Mair voor een groot deel aan bij. Ook in Nederland staat ze de laatste tijd in diverse bladen, is haar boek vertaald (‘Uit met de pret’) en komt ze binnenkort voor een seminar deze kant op. Kortom, haar boodschap wordt kennelijk ook hier herkend.

De constatering dat er op een aantal plaatsen in het bedrijfsleven hard wordt gewerkt is uiteraard terecht. Zelfuitbuiting is daarvoor wellicht een wat zwaar woord. Belangrijker nog is echter dat op veel plaatsen in het Nederlandse organisatieleven ook sprake is van de nodige vrijblijvendheid. We werken echt niet allemaal even hard. Een aantal concrete voorbeelden.
– Veel mensen genieten steeds kortere werkweken (in veel CAO’s is sprake van een 36-urige werkweek) en een groeiend aantal mensen werkt in deeltijd.
– Op normale werkdagen is het niet ongebruikelijk om rond 9 uur met koffie te starten, af en toe een sigaret te roken tussendoor, 12 uur te lunchen (vaak deels doorbetaald) en dan om 5 uur weer naar huis te gaan.
– Mensen kunnen een keer wat later komen, maar hoeveel mensen werken iets langer door (zonder dit op te schrijven als overwerk)?
– Werknemers mogen op allerlei trainingen, die veel te vaak niets te maken hebben met de directe werkzaamheden. Wat is de toegevoegde waarde?
– Internet, e-mail en mobiel bellen tijdens werktijd is een wijdbverbreid fenomeen. En veelal privé!

In Nederland zijn de productieve arbeidsuren juist zeer laag wanneer in internationaal verband vergeleken. Ook recentelijk is dit debat weer de kop opgestoken. En we buiten onszelf uit door steeds harder te werken?

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

Dan de oplossing. Volgens Mair bestaat deze voornamelijk uit het hanteren van strakkere vormen van discipline. Werk moet weer gewoon werk zijn. Op deze wijze wordt vooral de werknemer tegen zichzelf in bescherming genomen. Maar hebben de werknemers uit bovengenoemde voorbeelden die bescherming nodig? Het is zeker waar dat een duidelijker en meer sturend management op veel plaatsen nodig is. In Nederland is een bepaalde vermijding en ontwijking in de (management)cultuur waarneembaar. Tegelijkertijd kan niet alles door de de top van de organisatie bepaald worden. Zeker in deze tijd zijn werknemers op veel plaatsen van essentieel belang voor succes. Er is sprake van meer dienstverlenende en kennisintensieve tendensen. Innovatie en ontwikkeling nemen in belang toe. Internationaal concurreren op prijs is welhaast onmogelijk. Des te meer reden om de hoge kosten van werknemers terug te zien in de toegevoegde waarde die ze voor de organisatie leveren.

Al met al houdt dat terecht in dat de manager in de eerste plaats weer baas durft te zijn. Dat betekent het vaststellen van en sturen op duidelijke doelstellingen, resultaten en kaders. Dat betekent dat mensen worden gehouden aan hun verantwoordelijkheden, aangesproken op ongewenst gedrag en dat consequenties worden getrokken bij duidelijk disfunctioneren (dus niet wegpromoveren!). Tegelijkertijd moet dit worden gekoppeld aan een managementstijl die ruimte laat voor werknemers een eigen bijdrage te leveren. Dat betekent input leveren c.q. meedenken over richting en focus van de organisatie/afdeling/team, gericht op doelstellingen. Dat betekent verantwoordelijkheid dragen voor de manier waarop men zelf invloed kan uitoefenen op het organisatiesucces, gericht op de resultaten. En dat betekent het stimuleren van eigen invulling om zaken op te pakken, binnen de gestelde kaders. Op deze wijze wordt de noodzakelijke inbreng van werknemers gerealiseerd zonder als management de eigen verantwoordelijkheid te ontlopen.

De oplossingen van Mair wijzen in de goede richting, maar zijn nog te eenzijdig gericht op duidelijkheid, discipline en regelmaat. Wanneer haar ideeën over managementstijl echter worden aangevuld met een betere benutting van het potentieel van werknemers, kan dat een belangrijke ontwikkeling in de aansturing binnen veel Nederlandse organisaties betekenen. Zeker in het groeiende internationale krachtenveld is dat iets wat we hard nodig hebben!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is verheugend dat de heer Van den Eshof in ieder geval niet spreekt in de traditie van”de “jaren-zestig”en suggereert,dat er te hard gewerkt zou worden. Natuurlijk zij generalisaties uit den boze,maar we hebben allemaal de nadelen van äangeleerde hulpeloosheid “mee mogen maken.
Het positieve nieuws is dat met name kenniswerkers en/of professionals keihard werken -zonder sturing en control- wanner de taak inspirerend en uitdagend is en men voldoende vrijheid heeft het op de eigen manier te doen en afgerekend wordt op de output en niet op de throughput.Hoe hard men dan werkt dient anders gedefinieerd te worden. Werk is voor velen hobby en ontspanning. Werken is een onderdeel van de identiteit,dus levert meer bevrediging en lol op dan dat het als een belasting gezien wordt. De rol en inbreng van leidinggevenden verandert in die situatie ook uiteraard.

x
x