Waarom zou je trouw blijven aan een werkgever die morgen zonder aarzelen afscheid van je neemt?

Steeds meer jonge werknemers stellen zichzelf die vraag. Het is lastig om ze ongelijk te geven. Managers klagen graag dat jonge medewerkers weinig loyaliteit tonen. Ze zouden te snel vertrekken, te veel eisen en te weinig offers brengen. Misschien stellen we daarmee de verkeerde vraag. De vraag is niet waarom medewerkers minder loyaal zijn. De vraag is wat managers zelf aan loyaliteit teruggeven, in een relatie die ze als transactie hebben ingericht en waarin ze alle zeggenschap houden.

Een markt is nog geen relatie

Het woord zegt het eigenlijk al: arbeidsmarkt. Een markt draait om transacties. Jij levert uren en vaardigheden, de werkgever betaalt salaris. Zolang de ruil voor beide partijen gunstig is, gaat de relatie door. Is hij dat niet meer, dan zoekt een van beide een betere deal.

Dat betekent niet dat loyaliteit in zakelijke relaties onmogelijk is. Klanten blijven soms jarenlang bij een leverancier die hen goed behandelt. Maar die trouw is verdiend, niet geëist. Niemand voelt zich verraden als een klant overstapt naar een leverancier die beter voor hem zorgt.

Een arbeidsmarkt brengt werkgever en werknemer bij elkaar. Maar wat daarna komt, is geen markt meer. Het is een relatie.

Een relatie die je als transactie behandelt, gedraagt zich ook zo.

Lange tijd viel die tegenstrijdigheid niet op. Wie hard werkte en bleef, kreeg zekerheid terug. Veel van onze ouders en grootouders bleven tientallen jaren bij dezelfde organisatie en aan het eind wachtte soms een gouden horloge. Maar reorganisaties en kostenbesparingen lieten zien hoe de rekensom in werkelijkheid werd gemaakt. Mensen die hun hele loopbaan aan een organisatie hadden gegeven, waren ineens een post op de begroting.

Werkgevers dachten dus al lang transactioneel. Ze verwachtten alleen dat werknemers dat niet zouden doen.

Of jongeren werkelijk minder loyaal zijn dan eerdere generaties, weet ik niet. Jonge mensen wisselen in elke tijd vaker van baan, simpelweg omdat ze aan het begin van hun loopbaan staan. Maar dat doet er voor dit verhaal minder toe. Wie opgroeit met verhalen over reorganisaties, trekt hoe dan ook een logische conclusie: als mijn werkgever rekent, ga ik ook rekenen.

Neem een jonge medewerker die bij zijn sollicitatie ontwikkeling en vertrouwen werd beloofd, maar vooral overuren en uitgestelde opleidingen kreeg. (Een illustratief voorbeeld, geen echte casus.) Als hij na een paar maanden vertrekt, zegt zijn manager: ‘Ze hebben tegenwoordig nergens meer geduld voor.’ Maar de medewerker deed gewoon wat in een markt normaal is. Hij kreeg minder dan hem was beloofd, en zocht een betere ruil.

Wat loyaliteit van een werkgever betekent

Als werkgevers loyaliteit willen, moeten ze die dus eerst zelf geven. Maar wat betekent dat eigenlijk? Het begint bij het voor de hand liggende. Afspraken nakomen. Medewerkers steunen als het tegenzit, in plaats van ze bij de eerste tegenwind te laten vallen. Eerlijk zijn over wat je wel en niet kunt bieden.

Maar er is een vorm van loyaliteit die veel minder vaak wordt genoemd en die het meest kost: zeggenschap geven. Wie medewerkers laat meebeslissen, zegt daarmee: ik vertrouw je met iets wat ik belangrijk vind. Dat is meer dan een salaris of een compliment. Het is een investering in de relatie, met het risico dat het misgaat.

Een hoger salaris houdt iemand misschien een jaar langer vast, maar bij het eerstvolgende betere aanbod is hij weg. Zeggenschap koop je niet elders in. Het ontstaat alleen in een relatie waarin iemand werkelijk wordt vertrouwd. Daar zit de pijn. Want dat vraagt niet in de eerste plaats iets van medewerkers. Het vraagt iets van managers: dat ze een deel van hun controle opgeven.

Hoe moeilijk dat is, laat het Chinese Haier zien.

Wat Haier zijn managers vroeg

Haier werkt sinds 2005 met een model dat het RenDanHeYi noemt. Het bedrijf is opgedeeld in kleine teams die direct verantwoordelijk zijn voor de waarde die ze voor klanten creëren. Die teams kregen drie bevoegdheden die in de meeste organisaties bij managers liggen. Ze nemen hun eigen zakelijke beslissingen, kiezen zelf wie ze aannemen en bepalen hoe ze middelen en beloning verdelen.

De prijs daarvoor betaalde vooral het management. Volgens topman Zhang Ruimin verdwenen bij Haier meer dan tienduizend middenmanagers, omdat ze in het nieuwe model geen waarde meer toevoegden. De oude cultuur draaide om uitvoering: de top besliste, de rest voerde uit. Die omslag naar ondernemerschap kostte volgens Zhang veel tijd. Het duurde ruim tien jaar voordat het model zichtbaar resultaat opleverde.

Toen Haier in 2016 het Amerikaanse GE Appliances overnam, herhaalde het verhaal zich. GE werkte volgens een klassiek lineair model, met regels voor vrijwel elk onderdeel van het werk. De onderzoeksafdeling van zo’n zeshonderd mensen werd opgesplitst in kleinere teams per productgroep. Haier wilde met één proef beginnen. Het werden er zeven. Waar eerder alleen de top aandelenopties kreeg, kon nu iedereen in de teams meedelen in de winst.

Volgens Zhang boekte het best presterende team in 2017 twaalf miljoen dollar winst, na een verlies van drie miljoen het jaar ervoor. Dat is zijn eigen uitspraak, en het bewijst niet dat de nieuwe werkwijze de enige oorzaak was.

Het meest leerzaam is waar volgens Zhang de weerstand zat. Niet bij de medewerkers, maar bij de senior leiding. Hun denken stond in het teken van de aandeelhouder voorop. Dat moest omslaan naar de mens voorop en dat bleek bij juist die groep het moeilijkst te veranderen.

Partnerschap of risico afschuiven?

Het zou te makkelijk zijn om Haier als sprookje te vertellen. Meer zeggenschap betekende daar ook meer verantwoordelijkheid voor het resultaat. Teams worden betaald naar de waarde die ze creëren. Lukt dat niet, dan merken ze dat in hun beloning. Teams die onvoldoende presteren, kunnen volgens Zhang worden opgeheven.

Hier ligt een dilemma dat elke manager onder ogen moet zien. Zeggenschap delen kan ongemerkt veranderen in risico afschuiven. De medewerker krijgt de verantwoordelijkheid en de klappen, terwijl de beslissingen die er echt toe doen en de opbrengsten bovenin blijven. Dat is geen partnerschap. Dat is een transactie in een nieuwe verpakking.

Het verschil zit in wat er gedeeld wordt. Bij echt partnerschap delen beide partijen in de beslissingen, in de opbrengsten én in het risico. Bij Haier ging meer verantwoordelijkheid samen met winstdeling voor iedereen in de teams. Of die balans in de praktijk altijd klopte, kan ik uit de beschikbare bron niet opmaken. Maar de toets is helder: wie medewerkers afrekent op resultaat zonder hen invloed of een deel van de opbrengst te geven, deelt geen macht. Hij deelt alleen risico.

Laat ik ook helder zijn over wat deze case niet bewijst. Haier laat niet zien dat medewerkers hierdoor loyaler worden. Wat Haier wel laat zien, is dat een andere arbeidsrelatie mogelijk is: medewerkers als mede-eigenaar van het resultaat in plaats van als ingehuurde uitvoerders. En dat de grootste drempel daarvoor niet onderaan de organisatie ligt, maar bovenaan.

Het dilemma op de eigen afdeling

Niet iedere manager kan zijn organisatie opsplitsen in zelfstandige teams. Maar het dilemma speelt op elke afdeling.

Een manager die zegt dat hij eigen initiatief waardeert, maar elk besluit zelf wil goedkeuren, vraagt verantwoordelijkheid zonder zeggenschap te geven. Een manager die ontwikkeling belooft, maar zelf bepaalt wat iemand moet leren, maakt van groei een gunst in plaats van een gedeeld belang. En een manager die een medewerker die wil vertrekken alleen een hoger salaris biedt, bevestigt precies de transactie waarover hij klaagt.

Wie het anders wil doen, hoeft niet alles tegelijk los te laten. Begin met één beslissing die je nu uit gewoonte zelf neemt, terwijl je team er dichter op zit. Het rooster, de verdeling van een budget, de aanpak van een klantvraag of de keuze voor een nieuwe collega.

Maak vooraf drie dingen duidelijk. Wat is het doel dat moet worden bereikt? Binnen welke grenzen mag het team beslissen, bijvoorbeeld qua geld, tijd of risico? En op welk moment kijk je samen terug?

Spreek ook af wanneer je wél ingrijpt. Niet omdat je het zelf anders zou doen, maar alleen als een grens wordt overschreden. Dat is de moeilijkste afspraak, en de belangrijkste. Want het echte moment van de waarheid komt wanneer het team een keuze maakt die jij niet zou hebben gemaakt. Grijp je dan in, dan heb je de beslissing nooit echt overgedragen. Laat je het gebeuren en bespreek je het achteraf, dan ontstaat er iets wat geen salarisverhoging kan kopen: het besef dat je werkelijk wordt vertrouwd.

En als het misgaat? Dan is dat geen bewijs dat je team het niet kan. Het is een gesprek over wat jullie ervan leren, en over de vraag of de grenzen goed waren gekozen. Juist dan laat je zien wat jouw loyaliteit waard is: sta je achter je team, of trek je de beslissing terug en wijs je naar hen?

Een goede werkgever laat mensen kunnen gaan

Een organisatie die denkt in transacties, probeert mensen vast te houden: met een contract, een bonus of een concurrentiebeding. Een organisatie die medewerkers als partners behandelt, helpt hen zo goed te worden dat ze overal aan de slag kunnen. Ook als dat betekent dat ze op een dag vertrekken.

Iemand die zich vijf jaar volledig inzet, veel waarde toevoegt en daarna een volgende stap zet, is niet minder loyaal geweest dan iemand die dertig jaar bleef. Misschien moeten organisaties stoppen met loyaliteit te meten in dienstjaren, en kijken naar wat er tijdens het dienstverband samen is opgebouwd.

Het probleem zit niet bij Gen Z

Jongere werknemers houden managers een ongemakkelijke spiegel voor. Ze laten zien wat er gebeurt als je mensen behandelt als een transactie: ze gaan zich ook zo gedragen. Werkgevers vragen om loyaliteit, maar durven medewerkers nauwelijks zeggenschap te geven. Ze willen betrokkenheid, maar houden de belangrijke beslissingen voor zichzelf. Ze klagen over een generatie die niet blijft, terwijl ze die generatie weinig reden geven om te blijven.

Misschien begint het probleem dus niet bij Gen Z, maar bij managers die hun controle niet willen verliezen.

Wie loyaliteit wil, moet loyaliteit geven. Loyaliteit geven betekent meer dan een goed salaris of mooie woorden over vertrouwen. Het betekent dat je medewerkers niet alleen verantwoordelijkheid geeft, maar ook zeggenschap.

Welke beslissing houdt u vandaag nog voor uzelf, terwijl uw medewerkers die prima zelf kunnen nemen?