Wat als een organisatie geen organisatie meer is, maar een ecosysteem? Haier laat zien hoe ver je dat idee kunt doorvoeren. Het Chinese bedrijf, bij ons vooral bekend van koelkasten en airco’s, transformeerde zich van een klassieke hiërarchie naar een netwerk van ondernemende teams die direct sturen op klantwaarde. De filosofie daarachter – Rendanheyi - is even simpel als radicaal: elke medewerker werkt niet voor een manager, maar voor de klant.

Daarmee verschuift ook het perspectief op organisaties. Geen gesloten entiteit met duidelijke grenzen en een vaste structuur maar: een dynamische verzameling van teams, functies en bedrijfsprocessen als onderdelen van een breder ecosysteem van partners, concurrenten en klanten die samen waarde creëren. Dit is platformdenken in de praktijk: waarde ontstaat in interacties die de grenzen van een individuele organisatie overstijgen.

Digitale technologieën - van Internet of Things (genetwerkte apparaten, sensoren, actuatoren), tot IoT en AI - maken het mogelijk om die interacties te organiseren zonder zware hiërarchie.

Van hiërarchie naar micro-ondernemingen

De transformatie van Haier is een langdurig geleidelijk proces geweest vanaf 1985. In 2005 werd een belangrijke stap gezet met het opsplitsen van de organisatie in duizenden micro-ondernemingen, micro enterprises (ME) genoemd: kleine, autonome teams van ongeveer vijftien tot twintig medewerkers. Deze teams kregen volledige verantwoordelijkheid voor hun eigen klanten, resultaten en organisatie. Ze beheren hun eigen winst- en verliesrekening en bepalen zelf hun personeelsbeleid.

Zelfs interne functies zoals HR en IT moesten op zoek naar ‘interne klanten’. De ME’s kiezen zelf van wie ze diensten afnemen. Wat geen waarde toevoegt, verliest zijn klanten—ook intern.

Lees meer over de wertking van het Rendanhey-model van Haier in mijn artikel uit 2019: Wat Haier ons leert over de toekomst van organisaties - deel 1.

Het effect was groot. Managementlagen verdwenen en ondernemerschap kwam centraal te staan: de besluitvorming werd gedecentraliseerd en verschoof naar de ME, die niet langer werkten voor een baas maar voor hun klanten. Beloning van ME werd direct gekoppeld aan de waarde die zij creëren. Tegelijkertijd opende Haier zich naar buiten: ME’s gingen samenwerken met externe partners, startups en zelfs klanten. De grens tussen binnen en buiten vervaagde. (Zie ook de casus van FirstBuild die Haier in Amerika opzette).

Haier veranderde van een piramide in een netwerk van ondernemende eenheden binnen een ecosysteem, waarin macht en besluitvorming volledig zijn gedistribueerd. Het hoofdkantoor kromp en veranderde van controleur in facilitator en ondersteuner van de ME in hun behoeften.

En met succes: Haier groeide in China en de Verenigde Staten, waar de divisie huishoudelijke apparaten van General Electric werd overgenomen, harder dan de concurrentie. Maar die radicale decentralisatie had een keerzijde...

De grenzen van radicale decentralisatie

ME’s waren sterk gefocust op hun eigen succes en werkten daardoor niet vanzelf samen. Kennisdeling bleef achter en soms ontstond interne concurrentie die ten koste ging van het geheel.

Daarbij kwamen klassieke organisatiewaarden minder goed tot hun recht: samenwerking, continuïteit, schaalvoordelen en teambuilding organiseerden zich niet vanzelf. Het model van ‘survival of the fittest’ bood weinig bescherming en stabiliteit voor medewerkers. Iets wat met name in Europa moeilijk te verenigen is met bestaande normen rond sociale zekerheid die verder gaan dan in China en de Verenigde Staten.

De vraag werd dus: hoe behoud je ondernemerschap én organiseer je samenwerking en afstemming (coördinatie) met een minimale vaste structuur, die immers zou kunnen leiden tot bureaucratie en verlies van aanpassingsvermogen en responsiviteit op de behoeften van klanten?

Gecoördineerde samenwerking faciliteren

Het antwoord van Haier hierop is de introductie van Ecosystem Micro-Communities (EMC’s): tijdelijke samenwerkingsverbanden rond een concrete klantbehoefte. Hierin werken meerdere ME’s samen met partners, startups en soms zelfs klanten. Geen vaste structuren, maar flexibele coalities. Samenwerking wordt niet hiërarchisch aangestuurd, maar contractueel georganiseerd. Hierin wordt vastgelegd wie welke bijdrage levert, wie wat investeert en hoe opbrengsten verdeeld worden.

ME’s kunnen zelf een EMC initiëren door een propositie te formuleren. Andere partijen kunnen zich aansluiten op basis van hun toegevoegde waarde. Zo blijft marktwerking behouden maar ontstaat er tegelijkertijd samenwerking.

EMC’s zijn gericht op integrale klantoplossingen. Niet losse producten, maar samenhangende gebruikerservaringen staan centraal. Data worden gedeeld, omdat gecombineerde data meer waarde oplevert. Indien nodig kunnen meerdere EMC’s tijdelijk samenwerken rond grotere vraagstukken. EMC’s vormen een slim coördinatie-mechanisme.

Er zijn inmiddels tientallen EMC’s en dat kunnen er gemakkelijk meer worden. Bijvoorbeeld EMC op het gebied van kookervaringen, waarbij het o.a. gaat om het bestellen, bewaren, (samen) bereiden en sfeer in huis; een EMC op het gebied van kleding, met slimme kleding (ingebouwde RFID-tags) en wasoplossingen; een EMC voor smart living-diensten als klimaatbeheersing, verlichting, beveiliging.

Dit model zorgt voor meer synergie zonder de ondernemende kracht van ME’s te verliezen. Teams worden stabieler, werken efficiënter samen en versterken elkaar. Het geheel wordt meer dan de som der delen.

Platforms en gedeelde infrastructuur

Om samenwerking in ecosystemen, zoals tussen ME’s en EMC’s en partners, verder te ondersteunen bouwde Haier Shared Service Platforms (SSP): gedeelde HRM, IT-, data- en service-infrastructuren.

De belangrijkste is COSMOPlat, een internet of things platform dat gebruikers, een universele IT-infrastructuur voor alle bedrijfsonderdelen, ontwerpers en leveranciers. Het vormt de backbone voor de operationele industriële processen van Haier en ondersteunt duizenden ME en diverse EMC.

Een andere is het platform hOn voor smart living. Het biedt de infrastructuur en standaarden voor geïntegreerde woonervaringen (hardware, data, software en diensten voor koken, energie, veiligheid): producten en diensten-combinaties van Haier en partners. Hiervoor werd de hOn-app ontwikkeld, die inmiddels in vrijwel alle apparaten van Haier (en zijn merken) is geïntegreerd en ook ondersteund wordt door partners.

Een ander voorbeeld is de blockchain waarin contracten en afspraken met partners (binnen EMC bijvoorbeeld) geautomatiseerd kunnen worden geregeld. Tegelijk harmoniseerde Haier hiermee de contracten binnen het ecosysteem, wildgroei werd voorkomen, de vele samenwerkingsverbanden blijven beheersbaar.

De SSP’s bieden schaal en stabiliteit, maar zijn bewust ‘licht’ gehouden. Ze faciliteren samenwerking, zonder zelf de regie over te nemen. Dat is een belangrijk verschil met veel grote platformbedrijven, die juist macht centraliseren en eigen belangen krijgen die niet in lijn hoeven te zijn met die van de spelers op het platform. Haier probeert het tegenovergestelde: macht distribueren en data te delen tussen alle partijen in het ecosysteem om zo te voorkomen dat er nieuwe hiërarchieën ontstaan.

Het incorporeren van ‘Europese’ waarden

Shared Service Platforms spelen met name in Europa een belangrijke rol, waar Haier met de overname van Candy/Hoover vanaf 2019 actief werd. Hiermee kan Haier beter voldoen aan Europese wet- en regelgeving ten aanzien van de bescherming van medewerkers. Bovendien konden de competenties, de waardevolle merknaam, reputatie en relaties, die Candy en Hoover in de loop van vele decennia hadden opgebouwd, beter worden behouden. Tevens kon Haier de lessen die het in de loop van de jaren had geleerd over samenwerken verankeren en erop voortbouwen.

In Europa speelt het hoofdkantoor een actievere maar nog steeds ondersteunende rol: naast financier, ook als architect van het ecosysteem en begeleider van samenwerking en het bevorderen van synergie tussen de organisatieonderdelen (ME, EMC, SSP).

De les: geen eindmodel, voortdurend zoeken naar balans

Wat leren van nu van Haier en de evolutie van het Rendanheyi-model? Haier laat zien dat er grenzen zijn aan hoe ver je kunt gaan in het ‘atomiseren’ van een organisatie: het opbreken in kleine, autonome eenheden en in het introduceren van klantgerichtheid en ondernemerschap (zero distance). Zonder aanvullende structuren ontstaan er gaten in samenwerking, kennisdeling en stabiliteit.

Met de introductie van nieuwe bouwstenen lijkt Haier een nieuwe balans te vinden tussen ondernemerschap en klantgerichtheid (via ME’s), samenwerking en synergie via EMC’s en geautomatiseerde contracten en schaal en stabiliteit via platforms (via SSP). Organisaties worden daarmee steeds meer het organiseren van ecosystemen: dynamische netwerken van autonome eenheden die samenwerken rond klantwaarde.

De toekomst van organisaties is niet minder organiseren maar een andere vorm ervan.

De belangrijkste les is misschien wel dat de ‘ideale organisatie’ niet bestaat en dat er geen eindpunt is. Het is essentieel om continu te blijven experimenteren en aan te passen. Organiseren is een continu en evolutionair proces.