Channels

Verreweg de grootste uitdaging waarvoor organisaties staan nu er meer dan ooit op afstand wordt gewerkt, is het creëren van verbinding. Remote werken betekent minder sociale interactie. Medewerkers voelen zich geïsoleerd, missen collegialiteit en eenzaamheid ligt op de loer. Toch is verbinding op afstand wel degelijk te faciliteren maar veel organisaties gaan hierin voorbij een aantal belangrijke fundamenten.

Ga uit van de mens in plaats van de medewerker

Bij werken op afstand hoeft een fysiek isolement geen sociaal isolement te betekenen. Er zijn legio best-practices bekend over hoe dit te ondervangen. Maar, de initiatieven die op langere termijn succesvol blijken te zijn gaan veelal uit van een heel belangrijk principe en dat principe lijken veel organisaties uit het oog te verliezen bij pogingen om verbinding te creëren:

Iedere medewerker is 100% mens. Niet ieder mens is voor 100% medewerker.

Een voorbeeld. Vlak na de lockdown organiseerde ieder zichzelf respecterende organisatie een online vrijdagmiddagborrel. In het begin is dit een ludiek initiatief maar als dat wekelijks aanhoudt, dan neemt de intrinsieke motivatie om deel te nemen af. Waarom? Je directe werkcollega’s zijn niet per se de collega’s met wie je ook een borrel wil drinken. In heel veel pogingen om sociale interactie te vergroten worden medewerkers benadert vanuit hun rol als medewerker in plaats vanuit hun rol als mens. Daarmee sla je de plank mis, een mens heeft namelijk andere behoeften dan een medewerker en weet dat het niet de medewerker is die verbinding zoekt, het is de mens. De vraag die je je altijd moet stellen als er initiatief wordt genomen om verbinding te creëren, richten we ons nu op de medewerker of op de mens achter de medewerker?

Maak concreet tijd vrij voor ont-moeten

Toen men elkaar nog dagelijks ontmoette op kantoor was het organiseren van verbinding geen uitdaging. Mensen – sociale wezens – zoeken elkaar op. Tijdens de lunch, de koffiepauze, een informeel gesprekje tussendoor en zelfs de inhoudelijke vergadering werden aftrapt en afgesloten met small-talk. Er is aandacht voor wie je bent, wat je meemaakt, hoe het gaat. Werkdagen waren doorspekt met sociale interactie zonder dat dat een specifieke focus hoefde te zijn.

Hoe anders is dat nu. De meetings zijn korter en het lijkt wel alsof de small-talk in de meetings, de menselijkheid in ons contact, onbewust naar de achtergrond is gedreven. Is dat erg? Nee, in beginsel niet. Korte en krachtig meetings is al jarenlang een grote uitdaging voor vergadertijgers. Door het online vergaderen blijken we sneller to the point te komen, an sich een mooie ontwikkeling. Maar, het sociale, informele contact verdwijnt hierdoor. Wat moet je doen als een moment niet vanzelf ontstaat, dan moet je het creëren. Hoeveel professionals maken nu wekelijks of zelfs dagelijks concreet tijd vrij voor sociaal contact? Veel te weinig. Belangrijk besef, het is niet vrijblijvendheid, het is een basisbehoefte waarin je moet worden voorzien. Leiders die ook maar een beetje inlevingsvermogen hebben weten dat ze hun medewerkers juist nu de ruimte moeten geven om met elkaar de verbinding op te zoeken. Online of offline, het maakt niet uit. De belangrijkste stimulans hierin? Geef ze – concreet – tijd hiervoor. Geef medewerkers de mogelijkheid te ont-moeten: samenkomen zonder dat het moet en waarin de mens achter de medewerker aandacht krijgt.

Maak rituelen om verbinding te creëren

Een organisatie is eigenlijk niets anders dan een verzameling individuen die samenkomen om iets gedaan te krijgen. En daar waar mensen zijn, daar is cultuur. De vraag is nu: is de cultuur in jouw organisatie een die verbinding realiseert? De leer van culturen, de antropologie, laat zien waardoor culturen zich van elkaar onderscheiden en nog belangrijker, wat mensen binnen een cultuur verbindt: rituelen.

Om te zorgen dat verbinding ontstaat op een manier die ook organisatie-eigen is, is door rituelen te creëren die passen bij de (gewenste) cultuur. Verreweg de beste manier om dit te bewerkstelligen is door rituelen aan te laten sluiten bij de kernwaarden. Iedere organisatie heeft ooit bepaalde waarden opgesteld. De veronderstelling is als we via dat ‘kompas’ van kernwaarden wordt gewerkt, dan slaagt de organisatie erin een missie te verwezenlijken. Helaas leven slechts bij zeer weinig organisaties de kernwaarden onder medewerkers, het zijn slechts woorden op de company-page. Zonde. Het is in essentie hét middel om rituelen vorm te geven. Sluit iets namelijk aan bij een kernwaarde, dan past het bij de organisatie. Voer daarover het gesprek. Wat zijn onze waarden, in hoeverre zijn ze geladen met rituelen en waar kunnen we dit verbeteren? Door met rituelen te komen die voortvloeien uit de kernwaarden verstevig je de cultuur en creëer je verbinding.

Voorbeeld Spotify
Het beste voorbeeld wat ik tot dusver ben tegengekomen – wat rechtdoet aan de drie principes – komt van Spotify. Bij Spotify hebben ze naast teams en afdelingen ‘Guilds’. Een Guild is een groep medewerkers die samenkomt vanwege dezelfde expertise of interesse. Dit is niet beperkt tot bepaalde teams of afdelingen, maar collega’s verspreid over de gehele organisatie kunnen plaatsnemen in een Guild. Zo zijn er bijvoorbeeld Guilds voor coderen, webontwikkelaars, Agile werken – maar ook op niet werkinhoudelijk thema’s zoals wijn of bordspelletjes. Eens in de zoveel tijd organiseert de Guild-coördinator een bijeenkomst waar alle deelnemers samenkomen. Werkinhoudelijk om kennis en ervaringen te delen, op sociaal gebied puur vanwege het plezier en de verbinding. Medewerkers kunnen zo intuïtief aansluiten bij waar ze zich mee verbonden voelen. Zo ontstaat verbinding op intrinsieke motivatie.

Arjen Banach, spreker en schrijver. Auteur vanRemote Leiderschap– Effectief Leidinggeven op afstand’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x