Welke organisatie wil er vandaag niet wendbaarder worden? Sneller besluiten nemen, beter inspelen op veranderingen en minder vastlopen in interne afstemming staat bijna altijd op de agenda. Dan volgen vaak dezelfde ingrepen: een agile-traject, nieuwe overlegvormen, een andere tool, training voor leidinggevenden, sessies over eigenaarschap. Het klinkt logisch, alleen blijft de opbrengst in de praktijk vaak beperkt.

De kern zit meestal in de dagelijkse uitvoering van het werk. Medewerkers moeten sneller schakelen, terwijl er nog steeds meerdere goedkeuringen nodig zijn. Teams krijgen meer verantwoordelijkheid, terwijl hun beslisruimte onduidelijk blijft. Afdelingen moeten beter samenwerken, terwijl informatie pas laat beschikbaar komt. Dan ontstaat vertraging, voorzichtigheid en afhankelijk gedrag.

Daarmee wordt wendbaarheid vooral een vraagstuk van gedrag in context. De ambitie kan nog zo helder zijn, maar zolang het werk zo is ingericht dat mensen blijven wachten, afstemmen of opschalen, verandert er weinig.

Dat zagen wij scherp bij een internationale modeorganisatie die bezig was met een digitale transformatie. Wereldwijd werden digitale showrooms ingevoerd. Het idee was sterk: salesmedewerkers konden collecties sneller en gerichter presenteren, met minder fysieke samples en dus minder verspilling. Op papier zat het goed in elkaar. In de praktijk liep het vast op een klein, maar bepalend punt.

Salesmedewerkers moesten klantbezoeken tussendoor registreren in een selfserviceportaal. Dat gebeurde onderweg, tussen afspraken in, op dagen die al vol zaten. Alleen werkte dat portaal vooral prettig op een laptop. Voor mensen die voortdurend reizen en schakelen werd registreren daardoor een onhandige extra stap. Het gevolg liet zich raden: registraties bleven liggen, gebeurden te laat of werden half ingevuld. De gewenste handeling sloot simpelweg onvoldoende aan op het ritme en de werkelijkheid van het werk.

In veel organisaties ontstaat op zo’n moment direct de neiging om extra uitleg te geven, mensen opnieuw mee te nemen of training te organiseren. Daarmee verschuift de aandacht al snel naar houding en discipline, terwijl de grootste hobbel vaak in het ontwerp van het werk zit.

Daarom zijn we eerst heel precies gaan kijken waar het gedrag vastliep. Wat moet iemand hier exact doen? Op welk moment van de dag? In welke context? Hoeveel moeite kost het? Wat levert het op? Waar ontstaat weerstand of uitstel? Door op dat niveau te kijken, wordt zichtbaar of het probleem zit in motivatie, onduidelijkheid, vaardigheid of frictie in het systeem.

In deze casus kwamen twee relatief eenvoudige ingrepen naar voren. Het inlog-logproces moest mobiel bruikbaar worden, zodat medewerkers het meteen konden doen op het moment dat het relevant was. Daarnaast moest het portaal anders worden gepositioneerd. De term self service riep al snel het beeld op van extra administratie die bij de medewerker werd neergelegd. Fast service, meer gericht op snelheid en gemak, sloot veel beter aan op hoe mensen hun werk willen beleven.

Juist die kleine aanpassingen maakten een merkbaar verschil. Het gebruik nam toe, de weerstand daalde en het gewenste gedrag werd vanzelfsprekender.

Zodra de context beter klopt, volgt gedrag veel makkelijker.

Dat patroon zie je in veel wendbaarheidstrajecten terug. De taal blijft vaak te abstract. Organisaties spreken over meer eigenaarschap, meer samenwerking of sneller schakelen. Dat zijn begrijpelijke ambities, alleen stuurt zulke taal nog geen concreet gedrag. Mensen kunnen er moeilijk op handelen, leidinggevenden kunnen er lastig op sturen en teams kunnen er nauwelijks van beoordelen of ze vooruitgang boeken.

Het is verstandiger om lager in te steken, dicht op het werk. Waar loopt het vast? Waar wachten mensen structureel op elkaar? Waar worden besluiten onnodig opgeschaald? Waar moet iemand in beweging komen, terwijl procedures, overlegstructuren of informatiesilo’s die beweging telkens vertragen?

Pas dan komt het gedrag in beeld dat werkelijk nodig is.

Neem een organisatie die sneller wil besluiten. Dan helpt het om zichtbaar te maken wie nu welk besluit laat liggen, waar de twijfel zit en welke stap steeds vertraging oplevert. Soms blijkt een teamleider best te willen beslissen, maar onzeker te zijn over mandaat. Soms worden relevante afdelingen te laat betrokken, waardoor besluiten opnieuw open moeten. Soms is opschalen gewoon de veiligste route geworden, omdat traagheid minder consequenties heeft dan een fout besluit.

Dan wordt ook zichtbaar dat wendbaarheid veel minder te maken heeft met grote woorden en veel meer met concrete ontwerpkeuzes. Beslislagen, mandaten, informatiestromen, overlegmomenten en prestatieprikkels bepalen in hoge mate hoe mensen zich gedragen. In de literatuur over behavioral strategy zie je hetzelfde terug: gedrag in organisaties wordt sterk gestuurd door de beslisarchitectuur waarin men werkt.

Daarmee vraagt een goed wendbaarheidstraject om nauwkeurig veranderkundig werk. Je brengt eerst in kaart waar de praktijk stroef loopt. Daarna maak je scherp welk gedrag op dat punt nodig is. Vervolgens pas je de omgeving zo aan dat dit gedrag realistischer, eenvoudiger en aantrekkelijker wordt. Soms hoort daar training bij. In andere gevallen ligt de hefboom ergens anders: in een verduidelijkte rol, een aangepaste overlegstructuur, betere toegang tot informatie of een proces dat beter aansluit op het echte werk.

Veel organisaties willen op dit punt meteen breed uitpakken. Er komt dan een groot programma met meerdere thema’s tegelijk, omdat alles urgent voelt. In de praktijk werkt versmallen vaak beter. Eén hardnekkig knelpunt kiezen. Eén proces aanwijzen waar vertraging steeds terugkomt. Eén gedragspatroon zichtbaar maken dat de voortgang belemmert. Daar gericht op interveniëren levert meestal meer op dan een brede beweging zonder scherpte.

Zodra je dat doet, wordt ook snel duidelijk waar de echte spanning zit. In onnodige beslislagen. In rollen die half belegd zijn. In dashboards waar niemand echt op stuurt. In procedures die ooit logisch waren, maar nu vooral vertragen. In prikkels die snelheid prediken en voorzichtigheid belonen. Dan wordt wendbaarheid een bestuurlijk vraagstuk, geen inspiratiesessie.

Daar zit de hefboom. Organisaties worden wendbaar wanneer mensen in hun gewone werk sneller kunnen zien wat nodig is, eerder kunnen handelen en zonder onnodige omwegen kunnen bijsturen. Dat vraagt om een werkomgeving die dat gedrag ondersteunt. Zodra systemen, processen en taal daar beter op aansluiten, komt er ruimte voor echte beweging.

Wendbaarheid ontstaat dus in de praktijk van alledag. In hoe besluiten worden genomen. In hoe informatie beschikbaar komt. In hoe het werk is ingericht. In hoe mensen ervaren wat logisch, veilig en haalbaar is. Wie daar scherp naar kijkt, ontdekt meestal dat de grootste winst niet zit in een nieuw label of een nieuwe methode, maar in het weghalen van frictie die al die tijd al in het systeem zat.

In ons boek Gedragsgericht Veranderen (Verhaal met Impact, 2025) vind je 18 evidence-based interventies om gedragsverandering in organisaties mogelijk te maken op de gebieden planning & risicomanagement, narratief & communicatie, leiderschap & ondersteuning, stakeholders betrokkenheid, meten & verbeteren en leren & ontwikkelen.

^Bronnen

• ^{Barrah, Beirem Ben, en Philip Jordanov (2025). Gedragsgericht veranderen: 18 interventies voor organisatieverandering. Verhaal met Impact.}
• ^{Barrah, Beirem Ben, en Philip Jordanov (2024). The Dynamics of Business Behavior: An Evidence-Based Approach to Managing Organizational Change. John Wiley & Sons.}
• ^{Sibony, Olivier, Dan Lovallo, en Thomas C. Powell (2017). ‘Behavioral strategy and the strategic decision architecture of the firm.’ California Management Review 59, nr. 3 (2017): 5–21.}