Wanneer wordt decentrale inkoop effectief?

• Inleiding
• Supply Chain kant van inkoop overbelicht
• Value Chain en DMU onderbelicht
• Decentrale inkoop
• Functioneren van DMU
• Centrale inkoopstelling
• Positionering inkoop
• Samenvatting en advies
• Slotwoord

Inleiding

Je kunt geen cursusboek of algemene inkoop beschouwende publicatie lezen zonder dat de onderschatting van het vakgebied inkoop wordt behandeld, liefst nog in het voorwoord of de introductie. Dit appèl dient niet alleen tot waarschuwing van de lezer, maar ook als uitroep van frustratie van de auteurs, bijna altijd gelouterde inkopers of inkoopmanagers.

En niet ten onrechte blijkt nog steeds. Als inkoop consulent of interim manager bezoek je geregeld de "killing fields of procurement", je wordt tenslotte niet voor niets ingeschakeld tegen een niet onaanzienlijk gage. Het zijn dan met name de middelgrote en grote bedrijven of overheden die de afnemer zijn van jouw intellectueel product. De aangetroffen interne supply-chain is echter vaak bij het signeren van het contract al zo zwak als de zwakste schakel, en vanuit mijn referentiekader kan ik verklappen dat met die keten een fiets niet is te beveiligen! Dat heeft vaak weinig te maken met onwil, maar des te meer met onmacht en onkunde.

Supply Chain kant van inkoop overbelicht

De vakliteratuur en publicaties beschouwen veelal de supply-chain facetten van het vakgebied. Cases, veelal gevat uiteen praktijkgeval, worden beschreven, waarbij vaak vanuit een positief perspectief de zaken worden belicht. De loefzijde van de praktijk wordt om politieke (klant gerelateerde) redenen vaak onderbelicht of geheel weggelaten. Zo zijn er stapels succesverhalen over logistieke huzarenstukjes, bouwplaatsefficiency, inkoopoptimalisatie m.b.v. ERP systemen en supply-chain successen volgens de schoolboek modellen.

Daarnaast komen we in onze professie zo regelmatig de zwaarlijvige rapporten tegen van gerenommeerde consultantbureaus die wel haast overgeschreven zijn uit de studieboeken van de inkoopgoeroes, een verkapte invulcursus van oplossingen van een variabele. In dat kader gezien is inkoop dus gespeend van alle wetenschappelijke kanten en eigenlijk gewoon een lingo geworden wat te weinig mensen spreken. Dit laatste neigt naar de schepping van een negatief beeld over publicerende collega's, dat is geenszins de bedoeling. Inkoop kent legio successen, en gezien de puberale fase van de evolutie waarin het vakgebied zich bevindt is het ook geen wonder dat naast die successen veel missers of bijna-missers de dagelijkse praktijk vormen.

Value Chain en DMU onderbelicht

Teruggrijpend op het vorige ben ik toch sterk geneigd een flink percentage van de missers toe te schrijven aan de matige aandacht die het onderdeel value-chain krijgt binnen het vakgebied, of liever in een breder kader getrokken, binnen het management krijgt. Value chain is natuurlijk, in de literatuur althans, een inkoopgerelateerd begrip. Toch is het begrip ingegeven door juist de bijdrage van alle andere disciplines in een bedrijf aan de inkoopfunctionaris, en het gewicht dat aan die bijdrage wordt geleverd inde "decision making unit" (DMU voor intimi). Indien de bijdrage van deze decision makers een prijsopdrijvend effect heeft dan neemt de concurrentie positie van het bedrijf af, of, bij een non-profitorganisatie, zullen de budgetten worden overschreden.

Aan die value-chain zitten twee belangrijke kanten. De directe"value adder" is de specificatie welke door de DMU aan het product wordt gehangen door middel van eisen, specificaties, logistiek,etcetera. De indirecte kant van de zaak is echter de efficiency vaneen DMU of, en dat is geen uitzondering, het niet transparant zijn van een DMU binnen een organisatie. Deze laatste aantekening wil ik verder behandelen, waarbij ik de directe waarde toevoeging ingegeven door producteisen in dit kader even wil discrimineren.

Decentrale inkoop

Het is een feit dat de meeste grote organisaties in Nederland(laten we ons daartoe beperken), en niet in de laatste plaats dediverse overheden, zeer decentraal zijn georganiseerd. Dat kan ook haast niet anders. Een grote organisatie, die strikt aan centrale staffuncties als inkoop vasthoudt, verliest het essentiële contact van inkoop met de value chain en DMU in de organisatie en met name met de oorsprong van de behoeftevorming. De veelal gehanteerde modellen met een niveau van centrale inkoop (meestal met gebruik van mantelcontracten) en een decentrale bestelfunctie of lage drempel inkoop kan ook ik niet verbeteren. Deze modellenvallen of staan echter met de uitvoering van de vereiste discipline. Zo zijn er veel van deze organisaties denkbaar waarbij specifieke producten toch decentraal worden ingekocht (denk aan mankracht, software, PR-materialen en diensten), hetgeen op zichzelf vaak efficiënter is dan het inwijden van een algemeen geschoolde inkoop functionaris in de specifieke materie.

Hierover moeten echter duidelijke afspraken worden gemaakt die"corporate-wise" dienen te zijn vastgelegd  en, niet onbelangrijk, dienen te worden nageleefd! Voorts dienen centraal afgesloten mantelovereenkomsten,vaak op basis van exclusiviteit en / of kwantum kortingen, te worden gerespecteerd door de decentraal gestationeerde bestellers of inkopers. Binnen de overheidssector is de komst van de Europese Aanbesteding een aanzet geweest om dit centrale / decentrale model in praktijk te brengen zonder dat daar (althans juridisch) een facultatief karakter aan hangt.

Functioneren van DMU

Dit model van hoogdrempelige inkoop centraal en laagdrempelige inkoop / afroepinkoop decentraal is een model dat enorme discipline vergt van zowel het management alsmede de medewerkers van de betreffende organisatie. Met regelmaat leven er decentraal sentimenten, vaak historisch ingegeven, waarbij bepaalde lieden in een bedrijf altijd zelfstandig mochten bestellen voor hun dienst of afdeling. Of, men vindt dat de centrale inkoop een contract heeft gesloten met de verkeerde rakker, want hun mannetje op de hoek,altijd goed voor "een bakkie en een moppie" deed het veel beter,die kon je nog telefonisch een opdracht gunnen. Het totaal overzicht, van de voordelen van de centrale mantelovereenkomst,zoals kwantumkorting of de ruimere beschikbaarheid, of de outsourcing van opslag zien de lagere echelons zelden of nooit. Maar dat geldt evenzeer voor het MT of de specialistische businessunit manager.

Hier vatten we de koe bij de horens, want dit model valt ofs taat niet alleen met discipline, maar vooral ook met communicatie. Communicatie in de vorm van upstream en downstream informatie. De specialist, als onderdeel van de DMU, informeert de inkoper omtrent de eisen, de inkoper op zijn beurt informeert de specialist omtrent de commerciële baten, ook op lange termijn. De gedeelde kennis, waarbij respect ontstaat tussen de DMU leden inzake de diverse invalshoeken, die samen de value added chain vormen, is bepalend voor het functioneren van de inkoopafdeling, centraal en decentraal, en haar efficiency in de organisatie (en dus bijdrage aan het bedrijfsresultaat). Het is niet inkoop, maar de DMU in goed functioneren, die het bedrijfsresultaat (rentabiliteit of marktpositie) bepaald. Vanuit het chauvinisme van ieders vakgebied kunnen we hier ook spreken van optimale symbiose binnen een organisatie.

Tot zover is het duidelijk. Het functioneren van de DMU bepaalt dus in grote lijnen de effecten van het inkoopbeleid. We moeten hierbij niet vergeten dat binnen een DMU, de manager vaak ontbreekt. Deze komt pas kijken als procuratie vereist is van de afgestemde inkooptransactie. Heeft de manager het volste vertrouwen in de DMU, dan zal dat weinig problemen opleveren. Een goed opgesteld advies zal iedere tenderboard overleven. Maar, de praktijk leert dat managers voor de inkoopfunctie vaak niet veelaandacht hebben, en daardoor ook met regelmaat zelfstandig, een decentrale inkoopfunctionaris aan het werk zetten "efficiënter en goedkoper" in te kopen, of, indien deze functionaris dit zonder consult aan zijn manager gewoon doet,dit niet te blokkeren, zelfs niet op aandrang van de centrale inkoopafdeling. Los van de mogelijke juridische gevolgen (ontduiken van Europese Aanbesteding richtlijnen, contractbreuk) heeft dit vaak een precedent scheppend effect op de organisatie. Het woord gaat alras de kantine rond dat Pietje of Jantje een werelddeal heeft gesloten zonder inkoop bemoeienis. En ik kan u mededelen, uit de praktijk, dit zijn geen uitzonderingen. Recentelijk had ik nog een voorbeeld bij de hand waarbij van het totaal gespendeerd vermogen slechts zon 20% op enige wijze via inkoop was gelopen. Het overige was decentraal gekocht, met onder meer als gevolg dat meer dan 2,000 leveranciers dat jaar in de boeken stonden! Het inkoopprocedure boek maakte melding van heel andere plannen!

Centrale inkoopafdeling

Natuurlijk heeft de centrale inkoop ook een grote rol in dit chapiter. Een afdeling die zich niet dienstverlenend opstelt, en alleen maar zwaait met mandaat en kadaverdiscipline heeft al snelde goodwill bij collega's verspilt. Communicatie is essentieel, en inkopers dienen daar zorgvuldig mee om te gaan. Het informeren vaneen overheidsorganisatie omtrent drempelbedragen en richtlijnen inzake Europese Aanbestedingen is zon voorbeeld. Veel inkopers of juristen hebben het zelf al moeilijk met de richtlijnen, laat staan dat een leek duidelijk kan worden gemaakt wat hij daarmee moet doen! Welnu, voor ieder te begrijpen spelregels zijn prima te maken. Dat houdt wel in dat ze gevolgd dienen te worden. Een organisatie die dat weet te bewerkstelligen verdient een pluim, en zal vrijwel onmiddellijk de positieve gevolgen ervaren!

Positionering inkoop

We hebben de materie van een belangrijk onderdeel van de value-chain behandeld. Op papier ziet het er waarschijnlijk niet zo lastig uit als het in de praktijk wel blijkt te zijn. Sentimenten,chauvinisme en algehele bedrijfssfeer zijn belangrijke factoren. De belangrijkste factor echter waarom de werking van het besproken model vaak in de theorie blijft steken, is te relateren aan de aanhef van mijn betoog. Mijn collega's, vaak met veel meer ervaring dan ondergetekende, introduceren of beschouwen het vakgebied inkoop niet voor niets zo vaak met de kanttekening van onderschatting door 'decision makers'. Gelukkig groeit het aantal bedrijven waar inkoop een volwaardige staffunctie is, en als op zichzelf staande portefeuille in het management team wordt vertegenwoordigd. Toch zijn de bedrijven legio, waar zelfs het groot MT niet eens een inkoop vertegenwoordiger heeft. Weggemoffeld onder "operations", "algemene zaken" of "administratie" of verdeeld onder de administratieve assistenten binnen het bedrijf en als zodanig totaal buiten beeld. Non-profit organisaties lopen daarin voorop,maar ook gewone handelsondernemingen beschouwen het als een lage echelonfunctie, waarbij de inkoper een laag ingeschaalde payroler is. If you pay peanuts, you get monkeys, zeggen de Engelsen, en dat is meetbaar laat ik daar dan op volgen!

Samenvatting en advies

Het inkoopmodel met decentrale uitvoering is waarschijnlijk hetmeest belichte model binnen het vakgebied. We zagen in algemene zinal veel voorbeelden van de problematiek, zoals de effectiviteit vande DMU versus de discipline en organisatie, de positionering vaninkoop binnen het concernmodel en de gedelegeerde procuratie.

Voor grote bedrijven, multinationals en overheden is er bijna geen ander inkoopmodel denkbaar dan het decentrale model, met een centrale kernfunctie. Managers en directeuren van deze bedrijven dienen zich te vergewissen van de importantie van inkoop ten opzichte van het bedrijfsresultaat of concurrentie positie. Dit kan door een goede inkoopmanager worden versterkt door bijvoorbeeld het relatief eenvoudige Du-Pont model (invloed van inkoopbesparing op rentabiliteit van geïnvesteerd vermogen) eens voor te leggen.Veel managers zijn gevoelig voor meetbaarheid, en dit model kan een zekere vorm van meetbaarheid weergeven. Daarmee kan worden aangetoond dat inkoop een strategische functie is. Vervolgens dient dezelfde manager te worden overtuigd dat het creëren van een sterke en goed overwogen richtlijn voor de vorming en werking van DMUs essentieel is voor de definitie van de behoeftevorming afgezet tegen de doelstellingen van de onderneming. Vervolgens moet worden verklaard en vastgelegd welke verwervingen centraal, en welke decentraal worden verricht, en waar de twee mekaar overlappen. Anarchie of onduidelijkheid, alsmede versnipperd mandaat dienen te worden voorkomen. Dit model, we zagen het al,valt of staat namelijk met transparantie van de organisatie en haar doelstellingen. Het is bijvoorbeeld heel handig de uitvoering van het inkoopmodel met regelmaat door (interne) QA (Quality Assurance) mensen onder de loep te laten nemen, waarbij vaak de mal van de procedures op de daadwerkelijke werkmethode wordt gelegd. Tenslotte is het essentieel dat inkoop in de directie is vertegenwoordigd, liefst als op zichzelf staande portefeuille. Deze essentie verdient zich door het strategisch gehalte van inkoop als vakgebied (vorming van bedrijfsstrategie en doelstellingen) en tevens de feedback vanuit de inkoopfunctie inzake concurrentie, technische ontwikkelingen en supply-chain materie.

Slotwoord

En tenslotte, laten we niet vergeten dat inkopers of inkoopmanagers met hun functioneren en het meetbaar maken van hun resultaten degenen zijn die de meeste invloed kunnen uitoefenen op de evolutie en ontwikkeling van hun vakgebied. Hoe meer strategische waarde ze aan de dag leggen, des te hoger zullen hun bomen groeien. The proof is in the pudding!