Het is maandagochtend 08.00 uur. Het directieoverleg staat op het punt te beginnen, maar Frits staat nog in de file. Daarom wachten de anderen nog even. Wanneer Frits een kwartier later binnenkomt start direct het overleg. Dat gaat op de klassieke manier. Eerst worden de notulen van de vorige vergadering doorgenomen. Dan is er ruimte voor mededelingen. Die mededelingen nemen overigens flink wat tijd in beslag, omdat er vaak discussie ontstaat. Hier wordt de tijdsdruk voelbaar, want de eigenlijke agenda bevat nog dertien agendapunten, en die zijn allemaal belangrijk. Het lukt dan ook niet om aan alle onderwerpen even veel zorg en aandacht te geven. Sommige items komen volgende week terug op de agenda. Als laatste komt de rondvraag. Gerdien brengt een item in waar ze echt mee zit, maar de tijd is op. Het is maandagochtend. Er ligt stapels werk op ieders bureau. Het overleg wordt vlug afgerond. De directiesecretaresse belooft de notulen en de bijgewerkte actielijst vandaag nog te sturen.

Overleg gaat vaak op deze manier. Is daar iets mis mee? Ja, want de eigenlijke bedoeling van overleg is precies wat het woord aangeeft: overleg. Dat gebeurt op deze manier veel te weinig. Wat gaat er dan mis?

Aan de start van het overleg gaat te veel tijd zitten in de minst belangrijke zaken, namelijk de notulen van de vorige keer en de mededelingen. Mededelingen zijn bedoeld om elkaar te informeren, niet om over te discussiëren. Nemen ze veel tijd in beslag, dan blijft er door de toegenomen tijdsdruk vaak te weinig ruimte over om de ‘echte’ agenda-items goed te bespreken. Aan het eind van de vergadering, tijdens de rondvraag, brengt Gerdien nog een onderwerp in dat echt belangrijk voor haar is. Maar al haar collega’s hebben stapels werk op hun bureau. Ze willen aan de slag. Er is veel te weinig tijd om dan nog echt goed naar elkaar te luisteren. Het onderwerp wordt verplaatst naar de volgende vergadering. Gerdien baalt. Niemand krijgt energie van deze archaïsche vorm van overleg.

Hoe kan het anders?

Ik coach dit team en we proberen nieuwe dingen uit. We slaan de notulen over en verplaatsen de mededelingen naar het einde van de meeting. We beginnen de vergadering met de vraag aan alle directieleden om een item te noemen dat hen echt bezighoudt, waar ze zich zorgen over maken en waar ze de visie en/of steun van de collega’s bij nodig hebben. Ik voeg iets toe dat de hele sfeer tijdens de meeting direct veranderd, namelijk open vragen stellen. Het klinkt bizar simpel, maar mijn ervaring is dat er in het meeste overleg geen enkele echte open vraag gesteld wordt. Er wordt vooral veel en snel op elkaar gereageerd, zonder dat enige verdieping plaatsvindt in wat iemand nu eigenlijk wil zeggen.

Al sinds het begin dat ik teams coach turf ik bij het eerste overleg dat ik bijwoon het aantal vragen en meningen. Regelmatig turf ik nul vragen en tussen vijftig en honderd meningen, afhankelijk van de duur van het overleg en de groepsgrootte. Daarbij tel ik ‘Meen je dat nou echt?’, hoewel dat taal technisch een vraag is, niet mee. Door het stellen van open vragen te introduceren worden in deze vergadering onderwerpen direct inhoudelijk veel beter besproken.

Aan het einde van de meeting doen we ook de mededeling op een nieuwe manier. Ieder directielid kan aan een collega de vraag kan stellen ‘Hoe zit het met …?’ Ieder directielid kan aangeven: ë’ Op deze wijze ontvangt iedereen de informatie die hij of zij belangrijk vindt, maar ook niet meer dan dat. Daarbij spreken we af dat als er op dat moment discussie ontstaat, die verplaatst wordt naar een bila, na de vergadering. Dan wordt de hele groep er niet mee belast. Voor discussie is trouwens sowieso minder energie, omdat dit het einde van het overleg is en iedereen aan het werk wil.

De rondvraag wordt geschrapt en de actielijst wordt gedurende de vergadering samengesteld door na elke onderwerp te benoemen wie wat concreet gaat doen.

Het gevoel na afloop van deze nieuwe vorm van overleg is tweeledig.  Allereerst is er het gevoel dat het een beetje gekunsteld en geforceerd is om het op deze wijze te doen, maar dat is alles wat nieuw is. Er is vooral ook het gevoel dat het veel meer oplevert. Echt belangrijke dingen worden goed besproken. Er is meer rust en aandacht, minder discussie. Iedereen krijgt de informatie die hij of zij nodig heeft. En, wellicht nog belangrijker, iedereen gaat na de vergadering met energie aan het werk. Het team gebruikt het overleg waar het voor bedoeld is, om te overleggen, om elkaar te ondersteunen en te informeren over wat werkelijk belangrijk is. Dit soort overleg geeft energie en versterkt de samenwerking.