Channels

Binnen organisaties worden geregeld initiatieven gelanceerd om te veranderen. Deze initiatieven gaan vaak onder het mom van een nieuwe houding en gedrag zoals meer zelfsturing, pro-activiteit en ondernemerschap en/of werkwijzen als scrum, lean, agile en lean-startup en waar de wens is dat de hele organisatie ‘zo’ gaat werken. Veel initiatieven bereiken echter nooit het gewenste omslagpunt naar een grotere beweging in de organisatie. Want naast de enthousiaste initiatiefnemers en voorlopers, kreeg het initiatief geen aanzuigeffect en geen meerderheid aan medestanders.

Dat maakt nieuwsgierig naar waarom het ene veranderinitiatief wel slaagt en een grotere beweging wordt en het andere niet.

Dit voorjaar volgde ik een college rond innovatie van professor Bill Fisher. Zijn thema was ‘the light and dark side of innovation’. Hij vertelde over vijf factoren, gekoppeld aan het model van Everett Rogers (zie figuur), waarmee te verklaren is wanneer een nieuw product of innovatie snel wordt geadopteerd. Of juist niet. Deze factoren kunnen ook ingezet worden als het gaat om het invoeren van nieuwe werkwijzen en het wel of niet adopteren / eigen maken daarvan. De factoren kun je zo als een handige checklist gebruiken om te kijken hoe je de kansen kunt vergroten dat een veranderinitiatief door een grote groep mensen wordt ‘geadopteerd’.

Lees ook:

Nieuw organiseren volgens virtuele principes

Verdien-model

Falen of slagen van nieuw product of dienst

De vijf kritieke factoren:

  • Benefit/cost (Voordelen vs. kosten)
  • Simplicity (Simpelheid)
  • Compatability (Compatible)
  • Trialability (Experimenteerplek)
  • Observability (Zichtbaarheid)

Lean als voorbeeld

  • Lean beoogt dat de voordelen groot zijn, namelijk verspilling elimineren en waarde voor de klant vergroten. En een voordeel is dat het zelfsturend vermogen om verbeteracties te realiseren op de werkvloer ligt. Wat het eigen maken van lean als werkwijze ‘kost’, dient de praktijk dan uit te wijzen.
  • Lean is simpel doordat het werkt met verbeterborden, feiten en prestaties visueel maakt, dag- en weekstarts etc. Door deze simpelheid en praktische hulpmiddelen, is het gemakkelijk om in te stappen.
  • De nieuwe werkwijze dient compatible te zijn met de dagelijkse werkgewoontes en routines evenals de diversiteit aan competenties en eigenschappen van de mensen. Een dagstart als team van 10 minuten sluit dan gemakkelijk aan op de routine.
  • De nieuwe werkwijze dien je gemakkelijk uit te kunnen proberen en ervaren. Door het opleiden van interne lean-coaches of bij andere teams te kijken, kun je het ervaren.
  • De nieuwe werkwijze moet je geregeld zien in je dagelijkse omgeving doordat bijvoorbeeld belangrijke collega’s of ‘grote namen’ de nieuwe werkwijze steunen. Lean gebruikt een verbeterbord als visueel middel, daardoor is het al snel zichtbaar op de werkplek. En de werkwijze won snel aan populariteit door de bedrijven die ermee te koop liepen, opkomst van allerlei Lean adviesbureaus en hoogleraren die de effectiviteit beaamden.

De lean-werkwijze is in veel organisaties gemeengoed geworden omdat het hoog scoort op de 5 factoren, en ongetwijfeld nog tal van andere factoren. Kritische kanttekening is wel dat het niet overal een succes is. Ruwweg is dat afhankelijk van “cultural fit” (past het bij de ‘kleur’ van de organisatie of voelt het als een vreemd lichaamsdeel en wordt het daarmee enkel iets van de buitenkant) en de gekozen veranderaanpak (“jullie zullen dit gaan doen” versus “laten we verkennen of dit waarde toe voegt”).

De 5 factoren en de belangrijkste lessen

  1. Verdienmodel van het hier-en-nu
    Elke verandering dient een verbetering of iets nieuws te beogen, waarom anders iets initiëren. Lean heeft duidelijke benefits. Echter elke verandering heeft een prijs. Maak daarom expliciet voor de potentiele kopers: wat kost de nieuwe werkwijze en wat dient er voor ingeleverd te worden? Zoals een klant van mij het laatst noemde, ‘het verdienmodel van het hier-en-nu’, anders is de winst om niet te veranderen groter dan de winst om wel te veranderen.
  2. Less is more
    Veel veranderideeën worden opgeschreven door een leidinggevende, of in mijn geval een consultant, waardoor het vaak eerder uitvoeriger, intellectueler en soms ook warriger wordt dan eenvoudiger. Als je een grotere beweging wilt realiseren dan is de kunst om het zo simpel mogelijk te houden. Wanneer je het niet in 3 zinnen kunt omschrijven en vertellen, dan is het waarschijnlijk te ingewikkeld en blijft het eigenaarschap in/bij een kleine groep hangen.
  3. Ga niet sjorren
    Juist de dagelijkse praktijk met alle ingeslepen werkwijzen, gewoontes, rituelen, routines, kpi’s, cultuurtjes bepalen of het mooie initiatief ook tot wasdom komt. Want is het te ‘uitdagend’ of ‘idealistisch’, en is het niet compatible met het pragmatisme van de dagelijkse praktijk, dan kun je er nog zo aan sjorren om eigenaarschap te creëren, maar dan gaat het toch echt niet lukken.
  4. Proeverij met een hitteschild
    Creëer ‘proeverijen’, plekken met een hitteschild om de waan van de dag weg te houden en zo te proeven of de nieuwe werkwijze je aanspreekt en zo ja de ruimte hebt om te experimenteren en het in de vingers te kunnen krijgen en zo bekwaamheid op te bouwen.
  5. Maak het populair door uitvergroten, schaarste en exclusiviteit
    Vergroot het succes uit, zodat je als collega ziet dat andere collega’s de werkwijze al succesvol eigen hebben gemaakt. Waardoor een soort professioneel “smaakt naar meer-gevoel” ontstaat om dat succes ook eigen te willen maken. Immers er zijn dan voorlopers, de vroege meerderheid is ook overstag en hierdoor is schaarste en exclusiviteit ontstaan.

Dit alles tezamen heeft een soort magische uitwerking en creëert een omslagpunt, want mensen krijgen het gevoel alsof ze hebben zitten slapen (men hoort bij de ‘late meerderheid’ of hoort al bij de ‘laggards’). Nu wil de goegemeente niet meer achter blijven en ook meedoen.

En hop, de verandering en vernieuwing krijgen echt snelheid en omvang in de organisatie.

Noot:
Dank aan Herman van der Meulen voor zijn inspirerende uitspraak ‘het verdienmodel van het hier en nu’.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x