Bij een productiebedrijf in de maakindustrie waar ik destijds bij betrokken was, werd in één keer een hele managementlaag vervangen. Weg met de oude garde die "te weinig structuur" bracht, binnen: een nieuwe generatie leidinggevenden met sterke diploma's en ervaring bij grotere, professioneler ingerichte bedrijven. Op papier een no-brainer.

Binnenkomen om te vertellen, niet om te leren

Binnen een paar maanden begon het te knagen. De nieuwe managers kwamen niet binnen om te leren hoe de organisatie werkte — ze kwamen binnen om te vertellen hoe het zou moeten werken. Een van hen zei tijdens een overleg dat hij eerst orde op zaken zou stellen, en dat er daarna pas gekeken kon worden wat er verder nodig was.

Precies die uitspraak was tijdens het sollicitatiegesprek nog als daadkracht beoordeeld. Achteraf bleek het een voorbode. Het was ook geen toeval dat juist dit profiel was aangenomen: de nieuwe directeur, zelf pas overgestapt vanuit een vergelijkbare grotere organisatie, had op dit soort kandidaten aangedrongen. Hij herkende zichzelf erin, en het was een keuze waarvoor hij zich intern nooit hoefde te verantwoorden.

De weerstand groeit, tot de directie zelf twijfelt

De weerstand kwam niet meteen. Eerst was er verwarring: waarom werkt het niet meer zoals vorige maand? Toen frustratie. Een van de ervaren operators vertelde later, terugkijkend op die periode, dat ze wel probeerden dingen aan te geven, maar dat het voelde alsof er al besloten was hoe het zou gaan. Hier zat het echte conflict: de directie wilde professionaliseren, maar de nieuwe managers hadden professionaliseren stilzwijgend gelijkgesteld aan vervangen. Verbeteren en overdoen werden hetzelfde ding, en niemand had dat verschil vooraf hardop benoemd.

Ergens na zo'n zes maanden begon de directie zelf te twijfelen. Het productieverlies liep op, enkele ervaren vakmensen hadden hun vertrek al aangekondigd. Tijdens een evaluatiegesprek stelde de directeur zich hardop de vraag of "professionaliseren" hier wel hetzelfde betekende als "alles overnieuw doen". Er lag geen antwoord klaar, want niemand had bij de aanstelling vastgelegd waaraan je na een jaar zou zien of het geslaagd was. Het hielp ook niet dat een hele managementlaag tegelijk was vervangen, zonder overlap of inwerkperiode, en dat de nieuwe managers nauwelijks begeleiding kregen bij hun start. Timing verklaart veel van wat hier misging, maar niet alles.

Wie er bovendreef toen de managers vertrokken

Binnen anderhalf jaar was het grootste deel van de nieuwe managementlaag zelf vertrokken. Opvallend was wie de opengevallen posities vulde: geen nieuwe, extern geworven kandidaten met indrukwekkende cv's, maar mensen die al jaren bij het bedrijf werkten. Zij waren eerder over het hoofd gezien omdat ze geen formele leidinggevende titel hadden, zelden het woord namen in het managementoverleg en hun waarde vooral op de vloer zichtbaar was — precies de plek waar de vorige vacatureteksten niet naar hadden gekeken. Een van hen zei het simpel: hij kende de mensen en de machines al, en hoefde niet te bewijzen dat hij het beter wist. Hij hoefde alleen door te vragen naar wat al werkte.

In de maanden daarna viel op dat het productieverlies terugliep, het vertrek van vakmensen stopte en verbetervoorstellen die eerder waren doodgebloed weer op tafel kwamen. Niet alles daarvan is met zekerheid aan de nieuwe leiding toe te schrijven — een organisatie die net een moeilijke periode achter zich heeft, herstelt vaak sowieso enigszins — maar de samenloop met de andere manier van werken was opvallend.

De echte vraag

De directeur die op de nieuwe managers had aangedrongen, wist ergens best dat een cv niet alles zegt. Toch koos hij, en met hem de hele commissie, opnieuw voor hetzelfde soort profiel. Dat roept een scherpere vraag op dan "let beter op timing":

Slechte matching is meestal geen gebrek aan kennis, maar het gevolg van een selectiesysteem dat de verkeerde kandidaten beloont.

Dat systeem zit niet in één beslissing, maar in de hele keten: de vacaturetekst die vooral naar formele status vraagt, de selectiecriteria die daarop zijn gebaseerd, het gesprek dat overtuigingskracht beloont, en uiteindelijk de afweging van de commissie die het gemakkelijkst te verdedigen profiel laat winnen.

Niet omdat deze directeur dom was, maar omdat het een keuze was die hij nooit hoefde uit te leggen.

Waarom deze fout blijft terugkomen

Niemand hoeft zich te verantwoorden voor een bekend profiel 
Mislukt de aanstelling toch, dan kan een manager altijd zeggen: "iedereen vond dit een uitstekende kandidaat." Bij het bedrijf gold precies dat: niemand in de commissie kreeg ooit de vraag waarom er niet eerst binnen was gekeken.

Het gesprek beloonde het verkeerde gedrag 
De uitspraak over "orde op zaken stellen" werd tijdens het gesprek gewaardeerd als daadkracht. In de praktijk bleek diezelfde daadkracht onvoldoende luisteren en te snel ingrijpen. Het selectiegesprek beloonde overtuigingskracht, terwijl het bedrijf aanpassingsvermogen nodig had.

Er lag geen vooraf bepaalde maatstaf voor succes 
Dat bleek keihard tijdens het evaluatiegesprek na zes maanden: geen enkel antwoord op de vraag of het nog op koers lag, omdat niemand vooraf had vastgelegd waar "op koers" naar zou verwijzen.

Wat je morgen anders kunt doen

Onderbouw ook de onconventionele keuze, niet alleen de vertrouwde.
Laat opdrachtgever en selectiecommissie die keuze vóór de gesprekken vastleggen op drie concrete punten: in welke fase zit het team, welk gedrag is nu nodig, en wat moet er over één jaar bereikt zijn? Zo voorkom je dat de criteria achteraf passend worden gemaakt bij wie er toevallig is gekozen.

Vraag door op aanpassingsvermogen, niet op overtuigingskracht.
Bijvoorbeeld: "Beschrijf een team waar je binnenkwam dat al iets had opgebouwd, wat deed je in je eerste vier weken?"

Spreek vooraf in één zin af wat er over een jaar anders moet zijn, en wat juist behouden moet blijven.
Bij het bedrijf had die ene zin het verschil kunnen maken tussen professionaliseren en vervangen.

De veilige keuze is niet de beste keuze

Bij het bedrijf won uiteindelijk niet het beste cv. Het won de mensen wiens manier van werken paste bij het moment waarin de organisatie zich bevond, mensen die soms al gewoon binnen stonden. Zolang een verdedigbare aanstelling weinig persoonlijk risico oplevert en een onconventionele keuze wel, blijft het beste cv winnen van de best passende kandidaat.

De uitspraken in dit artikel zijn gereconstrueerd uit mijn geheugen van die periode, niet woordelijk overgeleverd.