Channels

Natuurlijk maakt talent alleen geen leider. Zoals intelligentie een gave is die je met kennis verder moet ontwikkelen voordat je een goede wetenschapper kunt zijn, of zoals je een atletische bouw met techniek en training verder moet ontwikkelen om als sportman/vrouw te kunnen triomferen, zo is leiderschap een talent dat je verder moet ontwikkelen met leidinggevende vaardigheden om daadwerkelijk een goede leider te worden.

Nederland houdt niet zo van leiders

Dat mensen met leiderschapstalent ook in leidinggevende posities terecht komen spreekt niet vanzelf. Sommige mensen zijn zich niet bewust van hun talent, of kiezen er voor om hun leiderschapstalent niet in te zetten, dan wel alleen zichzelf te leiden (denk aan zelfstandig ondernemers). De poule van mensen met leiderschapskwaliteiten wordt daarmee al beperkt. Van het aantal “echte leiders” in managementposities dat er vervolgens overblijft, krijgt lang niet iedereen de de kans om dit talent daadwerkelijk te benutten en te ontwikkelen.

Lees ook:

Een simpele vraag die maar weinig managers stellen

Het lijkt wel alsof wij in Nederland een beetje allergisch zijn voor leiders. We vinden niet alleen dat iedereen gelijk is, we vinden ook dat iedereen gelijk moet zijn. Een leider is echter een schoolvoorbeeld van ongelijkheid. Een leider heeft meer macht, meer aanzien en verdient daarmee privileges zoals een hoger inkomen. Dat past niet helemaal in ons gelijkheidsdenken. We zien leiders daarom al gauw als dominant, autoritair of arrogant. We betichten hen er van dat ze op zichzelf gericht zijn en dat zij handelen uit geldingsdrang. “Wie denkt ie wel dat ie is?” Misschien voelen we ons zelfs een beetje door leiders bedreigd. Kom dan maar eens boven het maaiveld uit!

Mensen in leidinggevende posities kunnen worden onderverdeeld in managers mét, en managers zónder leiderschapskwaliteiten. Een leider is dynamisch en integer met een natuurlijke autoriteit. Zijn denken en doen strookt niet altijd met de rest van de organisatie. Dat geeft energie en verandering. De leider kan zich een dergelijke houding veroorloven omdat hij vertrouwt op zichzelf en zijn mensen; omdat hij het resultaat belangrijker vindt dan de eigen positie.

Herken de nep-leider

  • Hij is er vooral op gericht om binnen zijn mandaat de aan hem gegeven opdrachten correct uit te voeren.
  • Hij kenmerkt zich door onzekerheid en het afschuiven van verantwoordelijkheid.
  • Informatie houdt hij het liefst bij zich.
  • Hij stuurt mensen aan door zich te beroepen op regels en procedures.
  • Hij is er veel aan gelegen zijn meerderen te plezieren om daarmee zijn positie veilig te stellen.
  • I.p.v “Wat kan ik hier aan doen?” zegt hij: “Het is niet mijn schuld.”
  • hij is zeer onzeker en heeft voortdurend bevestiging nodig van zijn omgeving
  • Hij voert te pas en te onpas allerlei titels en gebruikt indrukwekkende (maar doorgaans nietszeggende) functiebenamingen.
  • Hij zit te ver weg van het proces en laten hun gezicht te weinig zien op de werkvloer.
  • Hij luistert slecht en doen geen poging om medewerkers voor zich te winnen.
  • Hij is autoritair en gaat de discussie met hun mensen niet aan over de alledaagse werkproblemen.
  • Hij straalt weinig enthousiasme en empathie uit.
  • Hij motiveert de medewerkers door middel van angst.

Dat mensen zonder leiderschapskwaliteiten manager worden, is niet zo vreemd. De manier waarop we vorm geven aan onze samenleving is nog steeds gebaseerd op klassieke organisatiemodellen. Deze kennen veel managementlagen en managersrollen. Al die functies moeten bezet worden.

De nep-leiders hebben met elkaar een systeem ontwikkeld waarbinnen zij weten te overleven. Zelfbehoud is daarbij de gemeenschappelijke, centrale doelstelling. Het is een systeem waarin zij elkaar in bescherming nemen en waarin alleen mensen mogen toetreden die hetzelfde gedrag vertonen: de “look-alikes”. Binnen het systeem wordt het gebrek aan eigen verantwoordelijkheid gecompenseerd door regels en procedures. Een bureaucratisch stelsel verschaft zekerheid: je weet wat je op welk moment moet doen of moet besluiten en wat je mag negeren. Een dergelijk stelsel verschaft bovendien veiligheid: regels en procedures kunnen als een mist om je handelen worden opgetrokken. Zolang je je aan de regels houdt, hoef je je acties – of juist het uitblijven daarvan – niet te verantwoorden.

Deze negatieve dynamiek is vaak moeilijk te doorbreken.
Leiders houden zwakke managers een spiegel voor waarin hun onvermogen om verantwoordelijkheid te nemen onverbiddelijk wordt teruggekaatst. Nep-leiders hebben er dan baat bij als de leider verdwijnt: ze worden dan minder geconfronteerd met hun eigen risicomijdende gedrag en de inefficiëntie van hun “leiderschap”. Zo blijft de negatieve dynamiek bestaan.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen publicaties. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bron. Drs. Basile Lemaire (www.basilelemaire.com) is bestuurskundige, zelfstandig adviseur voor overheidsmanagement

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ai, dan ben ik bij deze een nep-leider. Dat wist ik natuurlijk al, een papiertje gehaald, mensen ontmoet die veel van dat papiertje verwachten en dan fris binnenkomen bij een nieuwe werkgever een hele afdeling onder je krijgen.

Het is dat ze daar zelf wel weten hoe alles moet, en dat mijn voorganger zo weinig initiatief had dat ik toch nog makkelijk kan scoren met ‘nieuwe’ ideeën en verbeteringen, anders was ik meteen door de mand gevallen (onzekerheid: check). Nu rustig doorgaan met je best doen (check), en met een paar jaar zit ik vastgeroest, vindt iedereen het werk dat ik doe, het werk dat ik moet doen, en help ik het bedrijf niet zover vooruit als de bedoeling (en mogelijk) is.

Treurig vooruitzicht. En een vooruitzicht dat ik wil (ga!) veranderen. Tenminste, als je van nep-leider toch nog kan groeien naar iets beters, iets (iemand) dat (die) er wél toe doet. Dus: neus stoten, informatie zoeken, kortom: doen! Ik ben benieuwd of dat het gewenste resultaat oplevert (nee: ik wéét dat dit het gewenste resultaat op gaat leveren).

U leest het al, mijn denktrant gaat al automatisch in de verkeerde versnelling. Positief punt: dat constateer ik inmiddels wél, dus dan zou de rest ”vanzelf’ ook moeten komen dacht ik zo.

Help.

Waarom accepteren we nepleiders?

Het punt is dat (te) veel mensen werk zijn gaan doen en/of blijven doen waarin ze weinig plezier en genoegen beleven.

Ze hebben bij zichzelf een knopje uit gezet en zijn in de overlevingsmodus gaan staan.

Het nadeel van deze modus is dat je weinig uitdaging, plezier en bevrediging meer in je werk vindt.

Het voordeel van de overlevingsmodus is dat je geen risico’s loopt, geen klappen meer op je hoofd krijgt en dat je salaris elke maand wordt overgemaakt.

Die mensen zeggen ook meestal: het is maar werk, er zijn belangrijker dingen in mijn leven.

Ja, als je werk niet je levensvervulling is zit je ongeveer 1/3 van je leven en de helft van elke werkdag hieraan te verdoen!

Dat is een keuze die veel mensen maken. Voor mij blijft de vraag in de kop van dit overigens uitstekende artikel niet helemaal beantwoordt.

Met andere woorden: waarom nemen veel mensen genoegen met middelmatigheid in hun leven in plaats van te streven naar het beste dat je eruit kunt halen?

Het grote probleem (in mijn optiek) ontstaat op het moment dat een leidinggevende vanuit wantrouwen zijn of haar medewerkers aanstuurt. Het gebrek aan vertrouwen in de wil van de medewerker om het werk naar beste kunnen te willen uit voeren. Het niet er op durven vertrouwen dat een medewerker niet enkel op zoek is om op de meest gemakkelijke manier het snelst zijn of haar loon te verdienen.

Een goede leider zal inzien dat door transparant te zijn in zijn/haar keuzes , zijn leidinggevende positie juist versterkt wordt. Duidelijkheid en kunnen verantwoorden zijn de basis voor het meest efficiënt leidinggeven en het optimaal functioneren van medewerkers. Daarentegen ook het kunnen en durven terugdraaien van keuzes die achteraf anders uitpakken dan gewenst, is ook een kwaliteit behorende bij een leider.

Een verborgen agenda hanteren is daarentegen funest voor een leidinggevende én zijn/haar medewerkers.

x
x