De zin en onzin van het concept “vrouwelijk leiderschap”

Moeten we nou echt onderscheid maken?

“Ik maak helemaal geen onderscheid tussen vrouwelijk en mannelijk leiderschap”. “Het zou beter zijn als we ophouden met telkens het onderscheid maken tussen vrouwelijk en mannelijk leiderschap”. “Ik zou het liever ‘modern leiderschap’ willen noemen”.

Je leest een greep uit de antwoorden van een serie interviews die wij afnamen bij organisatieadviseurs en leidinggevenden, voor een onderzoek over vrouwelijke leiders die worstelen in een masculiene organisatiecultuur. Zo’n cultuur wordt ook wel omschreven als een ‘rational goal’-cultuur of een ‘macht- en prestatie’-cultuur. Uit onderzoek blijkt dat deze culturen worden getypeerd door een aantal belangrijke kenmerken: taakgerichtheid, het bewust of onbewust aanmoedigen van competitie, hard werken en niet zeuren, elkaar stevige feedback geven en status en zichtbaarheid. Wij zien dat vrouwen die in een dergelijke cultuur een leidinggevende positie ambiëren of vervullen soms te maken krijgen met vragen als “Kan ze het wel aan?”, “Is ze wel stevig genoeg?”. Oftewel, staat ze haar mannetje wel?

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen niet per se anders leidinggeven dan mannen. De verschillen tussen leiderschap van vrouwen en leiderschap van mannen zijn in de praktijk klein. Vrouwen en mannen maken beiden gebruik van zowel feminiene als masculiene leiderschapsstijlen. Een vrouw geeft dus niet per se op een meer feminiene manier leiding dan een man. Is het daarom onzinnig om überhaupt te spreken van vrouwelijk leiderschap? En zitten de mensen die wij hebben geïnterviewd dus op het goede spoor door ervoor te pleiten geen onderscheid te maken?

Hoe genderstereotypen bepalend zijn in leiderschap

Dit is nog maar de vraag. En voordat we die vraag kunnen beantwoorden is het eerst interessant om te kijken naar stereotypen en hoe die van invloed zijn op hoe wij denken over succesvol leiderschap.

Om de wereld om ons heen makkelijker te begrijpen, heeft ons brein de neiging om complexe (sociale) informatie te vereenvoudigen en in categorieën te plaatsen. Dat leidt tot stereotypen; generalisaties en algemene ideeën over groepen mensen, die ons helpen snel voorspellingen te doen over anderen. Uitermate handig, maar in sommige gevallen kan het ook nadelig werken wanneer deze generalisaties niet overeenkomen met de kwaliteiten van een individu.

Ook gender is een factor die leidt tot stereotiep denken. Genderstereotypen komen voort uit de verdeling van sociale rollen. Zo wordt van vrouwen verwacht dat zij over eigenschappen beschikken als behulpzaamheid, vriendelijkheid en empathie (met een mooi woord genoemd: gemeenschapseigenschappen), terwijl van mannen verwacht wordt dat ze eigenschappen bezitten zoals controle, assertiviteit en zelfverzekerdheid (agenteigenschappen).

Vrouwen die leidinggevende posities ambiëren, lopen vaak tegen een belangrijk obstakel aan: het stereotype van een goede leider wordt gekenmerkt door masculiene eigenschappen.Dit zorgt ervoor dat mannen vaker als ‘van nature’ geschikt worden geacht voor leiderschap dan vrouwen. Omdat de overtuigingen over eigenschappen van een goede leider niet overeenkomen met de eigenschappen die we typisch vrouwelijk vinden, is het voor vrouwen lastiger om leidinggevende posities te bereiken. Dit wordt ook wel de incongruentie-hypothese genoemd.

Niet alleen het ontbreken van overeenkomende eigenschappen, maar ook het niet vertonen van genderstereotiepe kenmerken leidt tot negatieve beoordelingen. Vrouwelijke leiders die typisch mannelijke eigenschappen vertonen worden vaak als minder sympathiek gezien, zijn minder aantrekkelijk als leider en worden geconfronteerd met meer vooroordelen dan mannelijke leiders met vergelijkbare kenmerken. Waar dit gedrag natuurlijk lijkt voor mannen, wordt het als ongebruikelijk beschouwd voor vrouwelijke leiders. Het wijkt af van het stereotype en de verwachtingen van het gedrag van een vrouw. Denk bijvoorbeeld aan Sigrid Kaag en Femke Halsema en de stortvloed aan haatreacties waar zij mee te maken hebben. Hoewel er de afgelopen jaren kleine veranderingen lijken te zijn in leiderschapsstereotypen, worden traditionele mannelijke eigenschappen nog steeds gezien als cruciaal voor succesvol leiderschap. Een actueel voorbeeld hiervan is de herverkiezing van Trump als president van de Verenigde Staten. Traditioneel vrouwelijke eigenschappen worden daarentegen eerder gezien als een prettige aanvulling. Uit onze interviews bleek overigens ook dat niet alleen vrouwen, maar ook mannen van dat gegeven best wat last kunnen ervaren.

De irrelevantie van de schuldvraag

Hoewel vrouwelijk leiderschap op papier dus niet lijkt te bestaan, bestaat er dus wel degelijk een verschil in hoe vrouwelijke en mannelijke leiders worden ervaren. Een vrouw geeft niet per se anders leiding dan een man, maar wordt wel anders ervaren en beoordeeld dan haar mannelijke collega wanneer zij precies hetzelfde gedrag laat zien. En die alternatieve ervaring en beoordeling van vrouwelijke leiders komt niet alleen vanuit mannen: ook vrouwen kijken, als gevolg van de automatismen in ons brein, anders naar vrouwelijke leiders dan naar mannelijke leiders. In de voorbereiding op dit artikel betrapten wij onszelf daar ook op: een vrouwelijke leider die tijdens een bijeenkomst stevig aangaf wat ze wel en niet wilde, bestempelen we als een “powervrouw” of, negatiever, als “bazig”. Hetzelfde gedrag bij haar mannelijke collega-leidinggevende viel ons niet eens op.

Deze ervaringen en oordelen die je hebt over vrouwelijke versus mannelijke leiders sturen vervolgens je gedrag. Bijvoorbeeld wanneer je bij het verdelen van projecten mannen sneller in een prominente rol plaatst of bij het polsen van mensen voor een leidinggevende positie automatisch aan een man denkt en daar ook naar handelt.

Dat is dus allemaal best verklaarbaar en niet iemands intentie of schuld; het is nu eenmaal de werking van ons brein. We maken onbewust gebruik van stereotypen om de wereld om ons heen snel te kunnen begrijpen en dat levert ons ook heel veel op. Maar betekent dit dat we deze keerzijde daarvan gewoon moeten accepteren als bijwerking van de manier waarop ons brein functioneert?

Zeker niet. Stereotypen zijn nuttig, maar worden problematisch als we ons gedrag hier onbewust door laten leiden. Wat we in het kader van gender en leiderschap dus wel degelijk doen. Het goede nieuws is dat je invloed kunt uitoefenen op je eigen denken en handelen. Je kunt tegen de automatische werking van je brein ingaan en anders handelen dan je eerste neiging en/of oordeel je ingeeft. De eerste stap daarin is bewustzijn en erkenning van de rol die stereotypen hebben in het sturen van jouw gedrag.

Terug bij de vraag die we aan het begin van dit artikel stelden: is het nou onzinnig om onderscheid te maken tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap, zoals de mensen die wij interviewden stelden?
Ergens wel, zou je zeggen, aangezien uit het eerder aangehaalde onderzoek blijkt dat vrouwen niet op een andere manier leidinggeven dan mannen. Maar wat we dan vergeten is dat er wel degelijk een verschil is tussen mannen en vrouwen op dit gebied, namelijk dat vrouwen in leidinggevende posities te maken krijgen met andere ervaringen, oordelen en verwachtingen dan hun mannelijke collega’s. Door het onderscheid tussen mannen en vrouwen op het gebied van leiderschap geheel van tafel te vegen, loop je het risico om ook dit verschil in ervaring van tafel te vegen.

Goedbedoelde ‘genderblindheid’

Een voorbeeld van een kwestie waar heel duidelijk is geworden dat het ontkennen van verschillen de deur voor een belangrijk gesprek dichtgooit, is de discussie die bestaat rondom huidskleur. Een goedbedoelde uitspraak die je vaak hoort in deze context is “Ik zie geen kleur”, “we zijn allemaal mensen, kleur is voor mij niet relevant, iedereen is voor mij gelijk”. Deze goedbedoelde kleurenblindheid leidt ertoe dat mensen die te maken hebben met andere ervaringen en oordelen als gevolg van hun huidskleur, dit minder goed bespreekbaar kunnen maken. De neiging om geen onderscheid te maken maakt hiermee de aanpak van ongelijkheid juist lastiger.

Hoewel deze kwestie van een heel andere orde is, zou je een parallel kunnen zien in het pleiten voor het niet maken van onderscheid tussen vrouwelijk en mannelijk leiderschap. Een goedbedoelde uitspraak die logisch zou kunnen volgen op de uitspraken waarmee dit artikel begint, is “Gender is voor mij irrelevant als ik kijk naar leiderschap”. Door dergelijke uitspraken sluit je mogelijk je ogen voor het feit dat vrouwen in leidinggevende posities anders worden ervaren, dan mannen in leidinggevende posities.

Dit maakt het vervolgens lastiger om een open gesprek te voeren over de rol van genderstereotypen in leiderschap. Bovendien bevestigen we, door dit verschil in ervaring niet (voldoende) onder ogen te zien, juist het mechanisme waardoor mannen sneller in leidinggevende posities komen en daar als positiever worden ervaren. Daardoor zal het stereotype van een leider op een stereotype man blijven lijken en houden we het mechanisme in stand. Juist door het verschil in ervaring te erkennen kunnen we dit mechanisme ontwrichten. Daar komt een dosis ongemak bij kijken, maar de winst is het waard: we kunnen op termijn écht gaan praten over modern leiderschap.

Hoe ga je het ongemak aan?

Om dat ongemak aan te gaan geven we je graag drie praktische handvatten mee. Deze helpen je, zowel om je eigen bewustzijn over de rol van stereotypen in jouw percepties van leiderschap te vergroten, als om het gesprek daarover binnen jouw organisatie te voeren.

In gesprek met jezelf: betrap jezelf op heterdaad en train je brein. Om meer bewustzijn bij jezelf te creëren is een eerste praktische tip: probeer jezelf eens op heterdaad te betrappen. Wanneer betrap jij jezelf erop dat je een ander oordeel hebt over een vrouw in een leidinggevende positie (of over een vrouw die een leidinggevende positie ambieert) dan je over een man zou hebben in diezelfde positie? Zoals wij dat deden toen wij het label ‘powervrouw’ plakten op een stevig optredende vrouwelijke leider. Denk bijvoorbeeld eens aan de laatste paar bijeenkomsten of overleggen die je hebt bijgewoond. Speelde dit daar een rol? Het mooiste is natuurlijk als dit je op het moment zelf al lukt. Als je jezelf kunt betrappen, bevraag jezelf dan om je eigen aannames te ontleden: waarom denk ik dit over deze persoon? Waarom ga ik uit van deze gedachten? Zou ik deze zelfde gedachten en/of oordelen ook gehad hebben als de betreffende persoon een man was geweest? Door dit regelmatig te doen train je jezelf kritischer te kijken naar die eerste gedachte die jouw gedrag bepaalt.
In gesprek met een ander: zoek actief verschillende perspectieven op en verrijk je belevingswereld. Nodig anderen uit om hun ervaringen en perspectieven te delen. Stel open vragen als "Welke verschillen zie jij in hoe mensen reageren op leidinggevende mannen en vrouwen in onze organisatie?" of “Welke uitdagingen ervaar jij in jouw rol die misschien te maken hebben met hoe mensen kijken naar gender en leiderschap?"
Blijf samen leren: bespreek openlijk het ongemak dat komt kijken bij confronterende oordelen of verwachtingen en maak het ongemak daarmee juist kleiner. Als we worden geconfronteerd met onbewuste oordelen of verwachtingen brengt dat ook ongemak met zich mee. Ook wij hebben dat tijdens onze interviews ervaren. Erken dit ongemak in je gesprek door het letterlijk te benoemen. Zo haal je de spanning eraf en moedig je de ander aan ook open te zijn. Zie het gesprek niet als eenmalig, maar zoek elkaar later opnieuw op. Zo werk je aan een ongoing learning process (en geen piketpaaltje).

Dit artikel is geschreven door Carmen Reissig, Lieke Groen en Avalon Diebels. Zij werken bij The Change Studio en begeleiden daar inspirerende en vernieuwende cultuur- en leiderschapstrajecten.

Bronnenlijst:

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Californië: Sage Publications
Hofstede, G. (1998). Masculinity and femininity: The taboo dimension of national cultures. Londen: Sage Publications
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass
Stoker, J.I. (2007). Sekse en leiderschap, over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel. In: M&O. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jg. 61, nr.
Murphy, G. L. (2002). The big book of concepts. Cambridge: MIT Press. Chapter 7, The taxonomic organization and the basic level of concepts, 199-242
Hentschel, T., Heilman, M. E., & Peus, C. V. (2019). The multiple dimensions of gender stereotypes: A current look at men’s and women’s characterizations of others and themselves. Frontiers in psychology, 11
Feenstra, S., Stoker, J. I., Lammers, J., & Garretsen, H. (2023). Managerial stereotypes over time: the rise of feminine leadership. Gender in Management: An International Journal.
Madden, M. (2011). Gender stereotypes of leaders: Do they influence leadership in higher education? Wagadu: A Journal of Transnational Women's & Gender Studies, 9
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological review, 109 (3), 573
Tremmel, M., & Wahl, I. (2023). Gender stereotypes in leadership: Analyzing the content and evaluation of stereotypes about typical, male, and female leaders. Frontiers in Psychology, 14, 1034258