Er was eens een rederij genaamd Dienst, die een containerschip in de vaart had de Bela S., vernoemd naar de bekende Bela Sting. Zoals gebruikelijk op een schip, voer dit schip onder commando van een kapitein. Ieder bemanningslid wist wat hem te doen stond en alles verliep volgens plan. Soms was het schip later dan volgens schema en werd de verlader tijdig gewaarschuwd. Kortom, de klanten waren in het algemeen tevreden en de rederij deed haar werk beter dan vele collega rederijen.

Dit alles zou de moeite van het vermelden dan ook niet waard zijn, ware het niet dat deze rederij in 2003 een nieuwe Directeur kreeg. Deze vrouw kwam niet uit de scheepvaart maar, zoals u weet, maakt het voor moderne managers niet uit welke tent ze runnen. Korte tijd na haar aantreden kwam ze met een nieuwe visie en een toekomstplan. Het was haar opgevallen dat het bedrijf en de schepen nogal hierarchisch gerund werden en dat vond ze niet meer van deze tijd. Haar MBA studie had haar moderne inzichten bijgebracht alsmede het geloof in vooruitgang. Bovendien wil je als CEO ook iets tot stand brengen.
Haar visie omvatte moderne concepten zoals collegiaal bestuur en zelfsturende teams. Voortaan zou elk schip onder leiding staan van een college van officieren met een roulerende voorzitter en zouden er drie zelfsturende teams worden geinstalleerd: een navigatie team, een machinekamer team en een dek team

Onder leiding van een organisatie adviesburo werden de veranderingen doorgevoerd. De bemanning van het motorschip Bela S. werd uitgenodigd voor een seminar, waarop de inhoud van het plan met de toepasselijke titel ‘Koers 2010’ werd toegelicht. De mannen begrepen het niet helemaal, maar de hoge heren zouden het wel weten. En ze begrepen ook wel dat zelfs de zeescheepvaart niet kon ontkomen aan de Vooruitgang.

De Bela S. ging varen onder leiding van een college van officieren met 3 zelfsturende teams.
In het begin na de veranderingen merkte de klanten er niets van, want voorlopig voer het schip gewoon door. Maar allengs kwamen er toch wat probleempjes naar voren. Tijdens een storm werd er pas na een vergadering van het college van officieren een beslissing genomen, maar helaas was deze beslissing te laat en waren er inmiddels een tiental containers overboord geslagen.

Vroeger zou hierover onmiddelijk met de verlader en verzekering zijn gecommuniceerd door de 1e stuurman, verantwoordelijk voor alles wat de lading betrof, maar zo simpel lag dat nu niet meer. De officieren vroegen zich af of dit eigenlijk niet de verantwoordelijkheid was van het dekteam. Tenslotte stonden de containers aan dek. Dit punt werd dan ook doorgegeven aan het dekteam, die op haar beurt constateerde dat de over boord geslagen containers niet to haar verantwoordelijkheid kon worden gerekend, omdat de containers niet meer aan dek stonden. Kortom, dit punt ging zogezegd ook over boord en er werd niet met de verlader en de verzekering gecommuniceerd.

Een andere keer constateerde een alerte matroos dat er nogal zwarte rook uit de schoorsteen kwam en hij bracht dit ter sprake in het dekteamoverleg. Er werd geconstateerd dat dit punt niet tot het domein van het dekteam gerekend kon worden en dit punt ging zogezegd in rook op.
Aan het eind van dezelfde dag viel de hoofdmotor uit. Het probleem werd besproken in het overleg van het college van officieren, maar helaas was de chief machinist afwezig en werd besloten het agendapunt aan te houden tot het volgende overleg. Het schip lag in de tussentijd stil, maar ja, laten we eerlijk zijn, dat kan gebeuren in een moderne organisatie.
Het gevolg was wel dat de ene keer het schip tijdig aankwam zonder de complete lading, terwijl niemand was geinformeerd en een andere keer met complete lading, maar dan veel te laat. Dit alles leidde ertoe dat de klanten met klachten kwamen. Het rederijkantoor gaf dit door aan het schip, maar eigenlijk was er geen van de teams die dit probleem tot haar domein rekende. Van liever lee werden de probleempjes dan ook problemen, maar gelukkig was het volgens de milieuwetgeving nog toegestaan om problemen over boord te gooien. Zolang het schip nog voer was er sprake van vooruitgang. Ze merkten van de klachten van de klanten ook weinig, want het hoofdkantoor had besloten om de telefonische bereikbaarheid aan boord tot nul te reduceren, in het kader van een kostenreductie programma. Dit ging zo enige tijd door totdat er over de rederij Dienst artikelen in de pers verschenen. Volgens de eigenaar van de rederij was er geen sprake van ernstige problemen.

Maar toen de klachten in de pers aanhielden besloot de eigenaar dat het tijd werd om in te grijpen; hij ontsloeg de Directeur en maakte bekend dat de organisatieverandering zou worden terug gedraaid en dat het hierarchische organisatiemodel weer zou worden ingevoerd. Maar dat was gemakkelijker gezegd dan gedaan, want er was heel veel verknoeid en dat kost veel tijd om weer te herstellen.

Wij kunnen slechts hopen dat het de bemanning van het motorschip Bela S. lukt om er de vaart weer in te krijgen.
Sjoerd Oppewal
Trainer/adviseur
www.trainingbysailing.com