VKNS: Van Kabbelen Naar Stromen

U herkent het volgende beeld vast wel: een afdeling die redelijk functioneert, een aantal (wat hoger opgeleide) medewerkers die naar tevredenheid hun werk doen, medewerkers die onderling weinig problemen hebben,. Kortom, een afdeling waar het kabbelt. Het lijkt niet de moeite waard om extra tijd en aandacht te besteden aan deze afdeling. Immers, er zijn andere afdelingen met forse samenwerkingsproblemen, hoog ziekteverzuim, een slechte performance. Laten we geen tijd besteden aan een afdeling waar het wel loopt.

Of toch niet? Is investeren in deze kabbelafdeling toch de moeite waard? En zo ja, hoe dan? Deze bijdrage is een pleidooi voor een impuls in de kabbelafdeling, via een simpele doch doeltreffende aanpak: de VKNS-aanpak.

• Rol leidinggevende
• Beoordeling: teveel focus op negatieve aspecten
• Herkenning en erkenning: weerstanddoorbrekend
• Van kabbelen naar stromen
• Een evaluatie van de betrokkenen
• Tot slot

Laten we iets preciezer omschrijven voor welke situaties deze VKNS-aanpak toepasbaar is. Het gaat dan om afdelingen die zich in grote lijnen als volgt kenmerken:

• Er zijn onderling geen grote spanningen
• De relatie met de leidinggevende is overwegend goed
• Medewerkers kennen elkaar al wat langer
• Medewerkers hebben onderling een acceptabel niveau van respect voor elkaar
• De gang van zaken op de afdeling laat zich omschrijven als “kabbelend”
• De leidinggevende is bereid en in staat om zich (in eerste instantie) terughoudend op te stellen en heeft vertrouwen in de aanpak.

De dagelijkse gang van zaken op een dergelijke afdeling kan worden gekenmerkt door: “zo doen we hier de dingen”. Er heerst een (onuitgesproken) sfeer van pacificatie: als jij het mij niet te moeilijk maakt, maak ik het jou niet te moeilijk. En waarom zouden we het elkaar trouwens moeilijk maken? Het gaat toch lekker!

In een dergelijke afdeling worden zaken niet hard uitgesproken. Elkaar feedback geven doet men niet makkelijk en gebeurt dan ook niet. En er doet zich iets eigenaardigs voor: naarmate deze situaties langer duren en medewerkers langer met elkaar in deze setting werken, wordt het steeds moeilijker om elkaar de waarheid te zeggen! Pas op het moment dat de setting wijzigt, wordt het iets “natuurlijker” om het onbesprokene bespreekbaar te maken. Dat kan bijvoorbeeld de komst van een nieuwe collega zijn of de introductie van nieuwe werkprocessen. Maar dan nog blijft het lastig om bestaande patronen te doorbreken.

Het feit dat er niet direct urgentie is om dingen te veranderen, maakt het ook voor een nieuwe leidinggevende lastig om dit soort patronen te doorbreken. Want voordat de nieuwe leidinggevende goed en wel doorheeft dat het wel erg kabbelt, is hij al onderdeel geworden van het systeem. En dobbert prettig mee! En dan dit kabbelgedrag bespreekbaar te maken, is risicovol: je weet wat je hebt aan deze afdeling (“een keurige 7”) maar je weet niet wat je terugkrijgt (“een 9 of een 3?!).

Rol leidinggevende

Mijn ervaring is dat hiërarchie in situaties waarin mensen zich kwetsbaar moeten opstellen, vaak contraproductief is. Ondanks dat sommige leidinggevenden het talent hebben om als het ware uit hun rol te kruipen, blijven medewerkers behalve “de mens” ook altijd “de leidinggevende” zien. Blijkbaar drukken hiërarchische verhoudingen een forse stempel op de menselijke verhouding.

Medewerkers onder elkaar, eventueel onder begeleiding van een derde, praten anders over hun werksituatie, hun eigen en andermans functioneren en hun onderlinge relaties, dan in aanwezigheid van hun leidinggevende. Als hun leidinggevende erbij is, zijn ze bang dingen te zeggen waar ze zelf later problemen mee krijgen of misschien ook wel hun collega problemen mee krijgt. En dat willen ze niet, want het kabbelt immers lekker! Ook zij geven hun werksituatie “een keurige 7” maar weten niet wat ze terugkrijgen (“een 9 of een 3?!).

Beoordeling: teveel focus op negatieve aspecten

In beoordelingssituaties en bij feedback wordt vaak de focus gelegd op dingen die niet goed gaan. Vanuit de gedachte dat zaken die wel goed lopen geen aandacht behoeven. Deze invulling van beoordeling roept weerstand op bij betrokkene en blokkeert het echt openstaan voor verbeterpunten. Maar als de betrokken collega zich eerst herkend en erkend voelt in zijn pluspunten,  zal hij veel ontvankelijker zijn voor zaken die nog verbetering behoeven: “niemand is perfect, toch?!”

Het feit dat elke collega “aan de beurt” komt, versterkt het gevoel van gelijkwaardigheid. Elke collega heeft zijn of haar sterke en minder sterke punten, ook daarin zij we collega´s! Voorkomen moet worden dat er in de verschillende sessies met elkaar wordt afgerekend en dat opmerkingen uit een eerdere sessie in een volgende sessie moeten worden “gecompenseerd”. Vandaar dat het belangrijk is dat de collega´s onderling behoorlijk respect voor elkaar moeten hebben. Dit moet vóóraf nadrukkelijk worden getoetst.

Herkenning en erkenning: weerstanddoorbrekend

Het is aardig om de herkenning, ook van de negatieve feedback, eens te vergelijken met een doorsnee beoordelinggesprek. Mijn ervaring is dat dit vaak leidt bij de medewerker tot ontkenning, weerstand, “kijk naar je eigen-reacties” etc. Belangrijkste oorzaken hiervoor zijn m.i. de ongelijkwaardigheid in de onderlinge relatie als gevolg van de hiërarchie en de sterke focus op de negatieve aspecten waardoor de medewerker zich niet volledig erkend voelt.

Het gegeven dat er soms ook nog “uit de kast wordt gekomen”, geeft aan dat de setting van een dergelijke sessie cruciaal is. Er is sprake van het doorbreken van patronen, waarin eindelijk ruimte is om dingen tegen elkaar uit te spreken. Met respect voor de mens achter de collega.

De feedback kan natuurlijk ook pijnlijk zijn en hard aankomen. Ook kan de feedback leiden tot veranderingen in de onderlinge verhoudingen. Dit gebeurde ook in de situatie van Koen, uit de casus van het voormalige nutsbedrijf.

Van kabbelen naar stromen

Via praktische, concrete verbeterpunten wordt er vervolgens “geoogst”. Het is belangrijk om dit in dezelfde sessie te doen. En het is van groot belang om de betrokken collega zelf te laten uitspreken aan welke punten hij wil werken. Hierdoor geeft hij publiekelijk, aan zijn collega´s, als het ware een statement af. De procesbegeleider kan vervolgens doorvragen op het punt van de ondersteuning: op welke manier kunnen jouw collega´s je helpen bij deze verbeterpunten? Of ook de vraag: waarin kan je leidinggevende jou ondersteunen? Deze laatste vraag is van belang om ook het bruggetje te kunnen slaan naar de leidinggevende.

In volgende sessies wordt aan het begin eerst teruggekomen op de vorige “deelnemer(s)” . Er wordt stilgestaan bij de verbeterpunten en vaak blijkt dat, met vallen en opstaan, de medewerker aan deze punten werkt. Ook is het aardig om dan aan de collega´s te vragen of ze iets merken van deze “worsteling” of dat ze zelfs al verbetering zien. Als dat laatste het geval is, is dat natuurlijk bijzonder motiverend voor betrokkene!

De louter positieve feedback met betrekking tot de leidinggevende, kan natuurlijk een goede weergave zijn. Er was hier inderdaad sprake van een talentvolle leidinggevende. Maar het kan ook goed dat de hiërarchische verhouding ook bij deze feedback een rol speelde: onbewust ervaren medewerkers toch de ongelijkheid in positie, waardoor negatieve feedback geven moeilijk wordt.

Een evaluatie van de betrokkenen

Drie maanden na deze aanpak, gaven drie “deelnemers” van de afdeling de volgende feedback:

• “Ik heb het als zeer positief ervaren. Ik val nog wel vaak terug in mijn oude patronen als het druk is, maar soms ervaar ik ook zeker verbetering. We geven elkaar nu ook wat meer feedback. Een belangrijke voorwaarde voor deze aanpak is wel dat er vertrouwen onderling is. Dat zat bij ons wel goed.”
• “Wat goed is aan de aanpak, is dat je de nuance hoort. Veel mensen hebben altijd snel hun mening klaar, maar nu werd er doorgevraagd en ruimte geboden om dingen toe te lichten.” We spreken elkaar zo af en toe wel aan, maar door de werkdruk is dat soms wel lastig. Als het rustiger is, dan wil ik vooral mijn ene collega wat meer feedback gaan geven.”
• “Ik ben voor mezelf een stuk sterker geworden. Of dat  nu komt door deze aanpak of door de training die ik laatst heb gevolgd, weet ik niet. Ik vond de aanpak in het begin wel spannend, maar wij hadden een veilige omgeving. Of het met meer mensen zou werken, weet ik niet. Er is dan al snel een lek, zodat de dingen die gezegd worden, dan op straat kunnen liggen.”

Tot slot

Kabbelafdelingen zullen nooit watervallen worden. Wonderen mogen van deze aanpak niet worden verwacht. Die pretentie heeft deze aanpak ook niet. Wel brengt het een stuk beweging in een afdeling. En het voorkomt dat het kabbelen langzaam overgaat in stilstaand water. En zoals iedereen weet, dat begint op den duur te stinken.

Drs. Eelke Pol MMC is werkzaam als senior-organisatieadviseur bij GITP.

Kent u de Selfassessments van ManagementSite:
Attitude-zelftest
Johan Oldenkamp
Met sommigen klikt het onmiddellijk, met anderen totaal niet. De uitslag laat zien hoe u in 3 stappen uw interpersoonlijke effectiviteit kunt verhogen.
Hoe vergaderen met lastige mensen?
Loek Wijchers
Online advies over het omgaan met 5 typen lastig gedrag.