Channels

Veel bedrijven en instanties staan als eerste onderdeel van het proces van strategische planning voor de opgave missie en/of visie te formuleren. In deze stap wordt nagedacht over de dieper liggende rol, ambities, drijfveren, normen en waarden van de onderneming. Door het formuleren van dit kader ontstaat een richtsnoer voor onderneming en stakeholders.

Een rondgang over het web leidt tot de conclusie dat veel organisaties hun visie en/of missie, hebben omschreven. Opvallend is echter dat visie en missie nogal eens door elkaar heen worden gebruikt en dat men delen van wat in de missie zou thuishoren onder visie formuleert en omgekeerd. Ik leid daaruit af dat er onduidelijkheid bestaat over wat visie en missie nu precies inhouden. In het recent verschenen boek “Kus de visie wakker”, scheppen de auteurs van Van der Loo, Geelhoed en Samhoud op dit punt helaas ook niet de noodzakelijke duidelijkheid. Onderstaand geef ik aan waarom.

Van der Loo c.s. pleiten voor een revitalisering van visievorming in bedrijven, beschrijven een methodiek van visievorming, reiken handvatten aan hoe de visie binnen een organisatie tot leven kan worden gebracht en levend kan worden gehouden. “Kus de visie wakker” is een prettig geschreven boek, voor ondernemers en adviseurs. Met praktijkvoorbeelden en een theoretisch onderbouwd kader.

Lees ook:

Vuur de liefde (voor bier) aan

De auteurs hanteren hierbij een ‘breed’ visiebegrip. Gebaseerd op werk van Collins en Porras staan zij een visievierluik voor dat (1) de kernwaarden van het bedrijf omvat, (2) het hogere doel, (3) het gewaagde doel en (4) de kernkwaliteiten. Dit geheel vormt in hun optiek de visie. In een wereld waarin organisaties moeite hebben om goed onderscheid tussen visie en missie te maken en heldere definities te hanteren maken Collins en Porras het visie begrip nog breder dan het al was. We zien dan ook dat weinig bedrijven dit brede visiebegrip tot nu toe hanteren. In mijn optiek is er dan ook eerder behoefte aan een verdere verscherping en verenging van de definities van visie en missie.

Nu is het aardige dat de opzet van het visievierluik van Collins en Porras c.q. van der Loo c.s. wel naadloos aansluit bij de gebruikelijke gang van zaken in de wereld en kan worden gebruikt als theoretisch kader. De begrippen missie en visie kunnen, zij het in een andere volgorde en eng gedefinieerd, binnen dit vierluik een plaats vinden. Ik noem dit vierluik het bedrijfsmanifest of de bedrijfsbeginselen, waarin alle stakeholders zich kunnen herkennen en waaraan zij houvast aan kunnen ontlenen.

Het bedrijfsmanifest bestaat dan uit:

  1. De missie;

  2. De visie;

  3. De kernwaarden;

  4. De kernkwaliteiten.

De missie bestaat uit twee delen, heeft een lange termijn scope en is daardoor niet snel aan veranderingen onderhevig. Het eerste gedeelte beschrijft de kernactiviteiten, de toegevoegde waarde voor de klanten en wat de onderneming voor haar overige stakeholders wil betekenen. Het tweede gedeelte legt uit waarom de onderneming doet wat ze doet, haar rol in de wereld. Als geheel geeft de missie daarmee antwoord op de vragen: wie zijn we; wat doen we, waartoe zijn wij op aard, wat is ons “hogere doel”. De missie bevat daarmee de bestaansgrond, de raison d’être. In het Engels: what business are we in and why.

De visie is het inzicht met vooruitziende blik, een mentaal model van de gewenste toekomst inclusief de wensen ten aanzien van de eigen positie. De visie geeft antwoord op twee vragen, wat denken wij dat de belangrijkste ontwikkelingen zullen zijn en waar willen wij zelf staan. De visie omvat het “gewaagde doel” c.q. een richtinggevend ideaal, de gedroomde positie, een visioen, de strategische intentie. De scope van de visie is minder lang dan die van de missie. Dit is daarmee een ‘eng’ begrip.

De kernwaarden zijn die opvattingen die cruciaal zijn voor het succes van de organisatie en centraal staan in het dagelijks handelen Zij geven antwoord op de vraag: waarvoor staan wij.

De kernkwaliteiten zijn die eigenschappen, vaardigheden, activiteiten, competenties, kennisgebieden die aangeven waarin de onderneming excelleert.

Als voorbeeld zou het bedrijfsmanifest van de NASA (“Verken het heelal”) dan kunnen zijn:
• Missie: het verkennen van de ruimte en het doen van onderzoek naar ruimtevaart technologie zodanig dat ontdekkingen worden gedaan die een toegevoegde waarde voor de wereld hebben.
• Visie: Technologische competenties kunnen en zullen zich, mede door onze eigen inspanningen, dusdanig ontwikkelen dat het mogelijk moet zijn om binnen afzienbare tijd een retourtje Mars te maken.
• Waarden: Veiligheid, integriteit en excelleren.
• Kernkwaliteiten: Technologische innovatie; wetenschappelijk onderzoek, kennismanagement, risicomanagement, projectmanagement.

Het bedrijfsmanifest, dat is mijn devies.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

waar het in essentie vaak misgaat en zeker in dit rijtje niet mag ontbreken is het formuleren van concrete en beinvloedbare zichtbare resultaten, hoe zie ik veiligheid, integriteit…. etc. De koppeling naar gedrag en waarden wordt naar mijn mening te makkelijk gemaakt zonder dat men zich daadwerkelijk realiseert hoe zich dit in de praktijk uit.

Ik sluit mij aan bij de stelling dat elke missie de bestaansgrond van de company dient te bevatten, de raison d’être. Waar het echter om waarden gaat zou men zich een kunnen afvragen of hun missie een expressie is van onze menselijke kernwaarden: Vrede, Liefde, Vrijheid, Mededogen en Vreugde. Waar dit niet het geval is zal een company niet in lijn zijn met de interne waarden van haar stakeholders (lees mensen) en op de lange termijn geen bestaansrecht hebben. [email protected]

Beste Bob,
Dank vor je lovende woorden over ons boek! Gaaf dat je je zorgen maakt en je gebogen hebt over het vraagstuk van een adequate aanduiding van waar het eigenlijk over gaat: de kern of ziel van de organisatie. Toen ik ‘Kus de visie’ schreef heb ik mij uieraard ook suf gepiekerd over de begripsverarring die er rond begrippen als visie, missie, merk. credo, bedrijfsfilosofie enz. heerst. Gezien de aversie van veel managers tegen het begrip ‘visie’ (vaag, iets van vroeger, onpraktisch geneuzel, luchtfietserij) leek het mij zelfs enge tijd de aangewezen weg te zijn om maar helemaal van het gebruik ervan af te zien. Ik heb toen besloten dit niet te doen en het begrip niet alleen centraal te stellen, maar het ook als overkoepelende term te hanteren. Om een einde aan alle misverstanden te maken, is het begrip missie uit het vocabulaire geschrapt. Dat jij het daar juist weer ter n wilt brengen, is uiteraard je goed recht. Alleen snap ik niet zo waarom je dit zo belangrijk vindt. Het leuke van ons ‘oorspronkelijke’ vierluik vind ik dat de termen ‘hoger doel’ en ‘gewaagd doel’ niet alleen appelleren aan een diepgeworteld managementbesef (welke manager wil gen doelen bereiken?) maar ook een einde maakt aan de ambiguiteit die rond de begrippen ‘visie’ en ‘missie’ kleeft. Jouw voorstel om het geheel aan te duiden als ‘bedrijfsmanifest’ vind ik – gezien de maxistische connotatie minder gelukkig.

Overigens ben ik het met de reactie van Geertje eens dat het uiteindelijk niet om de namen of woorden, maar om de daden gaat. Vergeet alleen niet hoe belangrijk het juist in het geval van een visie is om naar de juiste woorden te kiezen en daarover ook uitvoerig te discussieren. Mijn ervaring als begeleider van processen van visieontwikkeling zegt mij dat daar in de praktijk veel te makeljk aan wordt voorbij gegaan. In de praktijk blijkt juist dat ene woord het verschil te maken tussen accepatie of verwerping van een visie. Dat komt omdat taal niet iets vrijblijvends is, maar omdat wij door middel van taal betekenis aan ons (organisatrisch) bestaan geven. Het gaat daarom om woorden EN daden!

Mensen zijn de organisatie en aangezien wij als mensen vaak onbewust handelen, doen organisaties dat ook. Alle theorie rond rationeel besturen ten spijt. Dat wat we zien bevindt zich vaak aan de buitenkant, de zichtbare resultaten van onze dieper liggende drijfveren en waarden. Missie en waarde bevinden zich op het niveau van betekenis. Visie en kwaliteit liggen op het niveau van oordeel in context. De mate waarin mens of organisatie bewust kiezen in hun handelen is bepalend voor de mate waarin onze wil sturend is.

Ik heb een grote bewondering voor mensen die zich zonder moeite bewust zijn van hun missie en waarden en daarop hun handelen baseren. Mijn ervaring is echter dat het ons heel goed kan helpen om via zichtbare zaken naar de onderliggende drijfveren te zoeken. Te beginnen bij het handelen en de zichtbare resultaten. Door te vragen naar de vraag achter de vraag.

Er is bij de zoektocht naar drijfveren en waarden daarom ook geen enig juiste volgorde waarin we de verschillende elementen uit het vierluik (of als we dat willen een ander model) laten passeren. Waar het om gaat is aan te sluiten bij de beleving van de mensen met wie we als adviseur in gesprek zijn. Te helpen bij het stellen van de juiste vragen, om te komen tot bewust kiezen en handelen. De relatie met zichtbare acties en resultaten wordt dan ook helder. Dat is een leerproces dat vraagt om intensieve oefening en herhaling. En de bereidheid om, dat wat van ons handelen zichtbaar is, te blijven toetsen.

Zo kan het zomaar blijken dat missie en visie zich toch over een zelfde tijdsspanne kunnen uitstrekken, lang of kort. Daar is niets mis mee. Het is een kwestie van keuze.

Erg vermakelijk hoe er met dure woorden wordt gegooid, maar de tekst moeilijk leesbaar is door de vele taalfouten.

Voor mij is het allemaal een stuk eenvoudiger:

Missie: Waar wil je naartoe.

Visie: Hoe wil je er komen.

Praktijk: uitvoeren van voorgenomen punten.

De tijdverdeling is tegenwoordig alleen een beetje verkeerd. Ik ben van mening dat 99,9%, of nog ietsje meer, van de tijd in de uitvoering van je voornemens moet zitten.

Ronald,

ik vind dat je zéér helder verwoordt waar het om gaat.
Lof daarvoor. Als jouw/onze mening tot Brussel doordringt krijgen we wellicht nog een Europeese variant op de code Tabaksblad, maar dan een gaatje dieper. Ik wens jou veel Brussels lof.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Elke organisatie of bedrijf, en daarmee de visie van die organisatie of dat bedrijf, is gebaseerd op een idee. Soms een bescheiden idee, soms een Big Idea. Daarin zijn doorgaans ook menselijke waarden vertegenwoordigd, de bestaansgrond, het gedrag en de waarden, zoals Ronald Dekker en Geertje Dam in hun reacties toevoegen. Ik betwijfel echter of de visie met het perspectief van resultaten (SMART) verwoord dient te worden.

Ik voel meer voor de gewaagde doelen waar Hans van der Loo het over heeft en dat je daar uitvoerig over moet discussiëren om tot de beste bewoordingen te komen. Zolang dit tenminste niet tot polderen leidt (compromis bewoordingen). Dat laatste is helaas maar al te vaak het geval. In een streven naar volledigheid en juistheid ontstaan visies die aanstekelijkheid, durf en creativiteit missen.

Daarom denk ik dat allereerst een focus op het idee van belang is. Zoals Stan Boshouwers in zijn Handboek voor Hemelbestormers stelt, is elk idee onderhevig aan 3 krachten: 1. beeldkracht (visioen), 2. vormkracht (probleem-oplossend vermogen), daadkracht (activerend vermogen). En vervolgens moet daar een tot de verbeelding sprekende, prikkelende bewoording voor gekozen worden.
In plaats van visie, of visie en missie, kun je het dan hebben over het Idee van de organisatie. Dat is m.i. minder van belang dan het uiteindelijke resultaat: dat wat binding, richting en vaart geeft aan de organisatie.

Dag Bob,

In mijn werk als organisatieadviseur heb ik ook ongeveer de indeling gebruikt die jij ook hanteert in je ‘bedrijfsmanifest’.

Een paar kleine aanpassingen:
1. De missie bestaat bij mij ook uit twee delen, namelijk de identiteit (“Wij zijn…”) en het waardebod (“Wij bieden…”). Dit waardebod kon worden uitgesplitst naar de verschillende stakeholders. Van deze missie wordt vaak een mooie payoff afgeleid die het goed doet op een reclamefolder.
2. De visie. Dit is een vooruitziende blik. Goed onderbouwd kan dit een rapport zijn van enkele tientallen pagina’s. De visie is bij mij dus minder ‘eng’ dan bij jou.
3. De kernwaarden. Vertaald in zeer concreet gedrag. “Wat kun je aan ons waarnemen wanneer wij integer/klantgericht/ondernemend (o.i.d.) zijn?”
4. De kernkwaliteiten. “Waar zijn we goed in?”

Vervolgens komt de concretisering naar strategie of doelen. De vraag hierbij luidt: “Hoe gaan we onze MISSIE realiseren, in een toekomst die bepaald wordt door onze VISIE, met inzet van onze KERNKWALITEITEN, met inachtneming van onze KERNWAARDEN?” In getallen uitgedrukt leidt dit tot een Balanced ScoreCard. Past deze concretisering ook in jouw betoog?

Dit proces kun je achtereenvolgens uitvoeren op corporateniveau, op businessunit niveau, op afdelingsniveau, op teamniveau en, jawel, op medewerkerniveau. Zo kun je een uitgelijnde organisatie creeren waar iedereen verbonden is aan dezelfde missie.

Hartelijke groet,
Barend

Bij deze wil ik iedereen bedanken voor hun constructieve reacties. Een onderwerp blijkbaar dat velen aanspreekt. Ik zal het vele kommentaar verwerken en meenemen in mijn ideeën.

Toon alle 9 reacties
x
x