Channels

Organisaties worden net als mensen beïnvloedt door een dominant element: vuur, water, aarde of lucht. Ieder element vertegenwoordigt een aantal eigenschappen op individueel niveau, op teamniveau en op organisatieniveau. De toepassing van de vier elementen als uitgangspunt voor de beschrijving van persoonstypen is al heel oud. In Europa heeft Carl Jung het elementenmodel mede bekend gemaakt.

Kennis van persoonskenmerken op individueel niveau wordt door therapeuten, trainers en adviseurs in het werk toegepast om inzicht te krijgen in persoonlijke drijfveren en persoonlijke sterktes en zwaktes. Op organisatieniveau kunnen de elementen inzicht verschaffen over de energie die een organisatie stopt in respectievelijk visie (vuur), beleid (lucht), productie (aarde) en/of communicatie (water). Een onevenredige verdeling van de energie in de vier organisatiegebieden kan te koste gaan van de effectiviteit van de bedrijfsvoering.

Bedrijfsvoering en de vier elementen
Het succes van de bedrijfsvoering is afhankelijk van de mensen die in de organisatie werkzaam zijn. Zij nemen de energie van de organisatie over en stoppen deze in de organisatiegebieden waar nadruk op wordt gelegd. Dit wordt vaak versterkt door het type mens dat de organisatie aantrekt. Ofwel, een organisatie(-onderdeel) met veel vuur, zal (ongemerkt) vuurtypes aantrekken en met hen energie steken in visie, vernieuwing en onderscheidend vermogen. Niet zelden gaat dit ten koste van de energie die in de uitvoering wordt gestopt. Het management en uitvoerend personeel komen daardoor uit elkaar te staan.

Inzicht in de werking van de vier elementen op organisatieniveau is interessant voor het personeelsbeleid. Denk bijvoorbeeld aan competentiemanagement en in-, door- en uitstroombeleid. Door de elementen te herleiden tot competenties kan in het personeelsbeleid bewust gestuurd worden op menstypes en organisatiegebieden. Daarnaast is het voor samenwerking bevorderend om een verdeling van verschillende menstypen te hebben. Ook daarbij kunnen, van de vier elementen afgeleide competenties, een bijdrage leveren. Mijn indruk is dat sturing op de interactie tussen menstypen, organisatiegebieden en bedrijfsvoering uiteindelijk een groter effect bereikt dan een systeembenadering.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag naamgenoot. Verrast en nieuwsgierig, dat ben ik. Ik werk namelijk al 8 jaar als zelfstandig organisatieadviseur met een achtergrond als psycholoog met als liefhebberij jungiaanse astrologie. Vooral het jungiaanse gedeelte hiervan pas ik inderdaad toe in mijn werk, maar ik heb nog nooit gehoord van anderen die daar mee bezig zijn. Zijn er meer van ons en zijn zij hierin opgeleid, zijn zij verenigd, doen ze aan kennisuitwisseling? En natuurlijk ben ik razend nieuwsgierig wat jij er precies mee doet.

Groet, Maaike

Dag Maaike,

Met interesse heb ik jouw artikel gelezen. Ik wil namelijk een scriptie schrijven om gebied va management en beleid irt Sociale Zekerheid. Ik werk bij de UWV en mijn scriptie zal gaan over veranderingen van gedrag en aanleren/verbeteren competenties om klantgerichter te gaan werken. Teamleiders moeten daarom ook hun stijl van leidinggeven gaan aanpassen aan de gewenste situatie. Dat is op papier makkelijker gezegd dan in de praktijk gedaan.
Graag zou ik iets meer willen lezen/weten over jouw visie.
Kan ik je daar eens over bellen? Of kun je literatuur aanraden wat ik het beste kan lezen?

Ik kijk uit naar je antwoord.

Alvast hartlijk bedankt!

Henriette Zammit-Verwey

Op basis van studie en ervaring meen ik dat iedere organisatie 4 subculturen dient te bevatten die onderling met elkaar samen moeten werken.
Zie ook mijn artikel in organisatiecultuur “Herstel de balans in uw organisatie”!
De subculturen zijn gericht op innovatie, op structurering(rationalisatie), op productie en op samenwerking. Met enige fantasie herken je vuur, lucht, aarde en water.
Organisaties kiezen een eigen balans afhankelijk van de eisen van de markt. Iedere subcultuur wil echter herkenbaar blijven en zoekt dus naar mogelijkheid zich sterker te profileren.
In de praktijk wordt door een bedrijfsleiding die feitelijk onvoldoende oog heeft voor die subculturen gekozen voor versterking van de structurering/rationalisatie (via procedures e.d.). Het effect is dan vaak dat de visie/innovatieve krachten langzaam uit de organisatie verdwijnen. Om in uw metafoor te spreken wordt het vuurtje letterlijk uitgeblazen!
Kortom de inzichten uit de psychologie leveren mogelijk interessante theoretische kaders op die een verklaring bieden voor de ontwikkeling van de in iedere organisatie voorkomende subculturen. Vraag blijft hoe je zowel diversiteit als conformiteit binnen organisaties kunt nastreven.

x
x