Channels

Hoe tegenstrijdig het ook klinkt; veel initiatieven voor prestatieverbetering in organisaties kennen als resultaat een bestendiging van de situatie zoals die oorspronkelijk naar voren trad. Hoe komt dat en wat kunnen we er aan doen?

Denk eens aan een collega of goede kennis die te zwaar van gewicht is en probeert af te vallen. Voor deze persoon is zijn gewicht een probleem dat hij kan oplossen. Hij zoekt een aanpak die hem aanspreekt, bijvoorbeeld een dieet. Hij gaat daarmee aan de slag en valt af.
Deze persoon heeft succes met afvallen maar na enige tijd gaat het dieet regiem hem vervelen. Hij wil weer eens lekker genieten, ‘zondigt’ eerst één keer en later nog een keer en vervalt geleidelijk in zijn oude eetgedrag. In no-time vliegen de pondjes er weer aan. Uw kennis of collega heeft nu twee problemen:
1. Zijn gewicht:” Ik ben te zwaar.”
2. Wilskracht : Zijn gewicht op peil brengen en houden vraagt blijkbaar meer wilskracht dan hij bezit.
Die tweede gedachte, “Het ontbreekt mij aan voldoende wilskracht om …,” is er de oorzaak van dat deze persoon gemakkelijk in de situatie van ‘teveel gewicht’ blijft hangen. Deze gedachte is er ook de oorzaak van dat nieuwe pogingen om af te vallen, bij voorbaat gedoemd zijn te mislukken.
In organisaties kun je hetzelfde mechanisme waarnemen. Gelukkig is daar wat aan te doen.

Voorbeeld van een performance probleem
Een dienstverlener heeft al drie jaar last van aanhoudende zeer lage scores betreffende klanttevredenheid. Ook de scores wat betreft de medewerkertevredenheid laten te wensen over. De raad van toezicht van deze organisatie neemt hiermee geen genoegen en vraagt maatregelen die leiden tot verbetering van de performance. De directie verordent dat de performance richting klanten echt moet verbeteren.
Resultaat: Medewerkers doen alsof men enthousiast meewerkt met de verbeterprogramma’s maar zijn onderhuids sceptisch. Het gevoel overheerst dat deze wind ook wel weer zal overwaaien. Een jaar later is er van echte performance verbetering weinig te merken.

Lees ook:

Facilitair management verduurzamen: zó doe je het!

Het patroon en de negatieve spiraal doorbreken.
Koos, hoe kunnen wij deze negatieve spiraal doorbreken? Dat is de vraag waarmee ik op pad ging.
In diverse gesprekken wordt snel duidelijk hoe de grootste uitdaging erin bestaat het vertrouwen en geloof te herstellen in de verbeterkracht van de organisatie. Gebaseerd op ervaringen met zulke situaties bestaat mijn advies aan de directie uit een drie stappen plan.

De stappen
1. Breng onderliggende overtuigingen in beeld en maak ze bespreekbaar.
De sleutelpersonen in de organisatie bezitten overtuigingen die de bestaande situatie in stand houdt.
Een voorbeeld hiervan is de onderhuidse overtuiging: “In deze organisatie zijn kostenbesparingen uiteindelijk altijd belangrijker dan klanttevredenheid …….. dus grote verbeteringen zullen er nooit komen.”

Voor deze stap is altijd hulp van een objectieve buitenstaander nodig. Interne mensen hebben namelijk last van ‘oogkleppen’ voor onderhuidse mechanismes binnen de organisatie. Interne mensen ontbreekt het in relatie tot de gewenste verandering ook aan vertrouwen bij betrokkenen omdat een interne persoon in relatie wordt gezien met de voorgaande mislukte veranderingen.

Array2. Herdefiniëren.
Er start een discussie ronde waarbij van directie tot werkvloer de vraag aan de orde komt welke overtuigingen nodig zijn om de door de raad van toezicht gewenste prestatieverbeteringen mogelijk te maken. Die discussie start doordat de facilitator de oude overtuigingen die in stap één boven tafel zijn gekomen op de proef gaat stellen (gaat challengen).
Zodra in de discussie is aangetoond dat een oude overtuiging niet absoluut houdbaar is (en dat is hij nooit) worden de deelnemers uitgenodigd in het licht van de gewenste performance een nieuwe en daarvoor ondersteunende overtuiging te formuleren. De gevonden nieuwe overtuigingen worden in sound bites geformuleerd en overal binnen de organisatie opgehangen.
Een voorbeeld van de uitkomst van zo’n discussie: “Wij zijn in staat om in samenspraak met elkaar kleine stapjes te zetten die voor de klant tastbare verbetering oplevert zonder dat de kosten stijgen.”

Er zijn altijd slimme medewerkers aanwezig die constateren dat de nieuw gevonden overtuiging, indien hij op de proef wordt gesteld, ook niet absoluut houdbaar is. Dat klopt. Hiermee is dan duidelijk dat absolute overtuigingen niet bestaan en er dus sprake is van een keuze. Men kan kiezen welke overtuiging men aanhangt. Dat inzicht schept ruimte.

3. Vertrouwen opbouwen door resultaten zichtbaar te maken.
Er is een inventarisatie gemaakt van de grootste klantklachten en de daarmee samenhangende knelpunten in de organisatie. Nu wordt gezocht naar zo klein mogelijke en behapbare stapjes om een issue te tackelen. De resultaten daarvan worden breed uitgemeten en zichtbaar gemaakt waardoor een gevoel van trots kan ontstaan en het geloof in mogelijkheden wordt versterkt.

Werkt deze aanpak? ‘The trick to make it tick’.
De betrokkenheid van de bedrijfsleiding is belangrijk. Een opdrachtgever of directie die lippendienst aan de aanpak bewijst en zelf op afstand zijn oude routine handhaaft kan het proces heftig frustreren.
Opdrachtgevers die de kracht hebben om met nieuw gedrag te experimenteren heb ik mooie resultaten zien bereiken.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x