Verbeter je lerend vermogen

‘It’s more important to do the right things, than doing the things right’. Een uitspraak van de Amerikaanse bedrijfskundige Michael Porter die in essentie aangeeft dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn waar men op moet letten:

In de eerste plaats gaat het om ‘doing the right things’. Welke resultaten streven we na? Wat is de toege-voegde waarde voor onze klanten? (business results). Dit is het effectiviteits– of doeltreffendheidsaspect.
Daarna gaat het om ‘doing the things right’. Hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de voorgenomen resultaten te behalen? (business resources). Dit is het efficiëntie– of doelmatig-heidsaspect.
Een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties (business rules). In een snel veranderende wereld is effectiviteit en efficiëntie slechts een tijdelijk verschijnsel. In feite moet een organisatie perma-nent bezig zijn te leren en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven (de dingen beter doen).

Het laatste aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds pregnanter wordt, is de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens (business chains). Wat is onze core business, wat doen we zelf wel en wat laten we over aan anderen (de dingen laten doen).

Ervaring en routine belemmeren het lerend vermogen van managers. Onderzoekers hebben een computersimulatie losgelaten op honderden projectmanagers met een lange staat van dienst. Het merendeel van de proefpersonen bleek in een complexe omgeving gevoelig te zijn voor typische beginnersfouten, zoals het missen van deadlines en budgetoverschrijdingen.

Deze valkuil heeft drie oorzaken:
*. Als eerste kan de duur en complexiteit van een project worden genoemd. In het geval van langdurige en complexe projecten is het effect van beslissingen lastig te volgen. Managers die blindvaren op hun ervaring staan minder open voor lessen die zij zouden kunnen trekken uit beslissingen die minder goed hebben uitgepakt.

* Een tweede oorzaak vormen de aannames die de projectmanger bij aanvang van een project doet. Deze bepalen de gehele keten van besluitvorming; en hoe meer ervaring iemand heeft, hoe meer hij zal vertrouwen op de aannames.

*Als laatste oorzaak noemen de onderzoekers het feit dat ervaren managers vooringenomen zijn ten aanzien van initiële doelstellingen en vaak niet meer in staat zijn die te veranderen als de projectomstandigheden wijzigen.

Organisaties zouden het leervermogen van hun mangers kunnen verbeteren door hun geregeld feedback te geven over de relatie tussen de verschillende onderdelen van een project en de omgeving waarin dat project plaatsvindt, zo luidt het advies van de onderzoekers.

Gerelateerd artikel:
.C van Communities of Practice
Je zou groei dan kunnen definiëren als: het vermogen om de werkelijkheid beter lerend of niet- uit de onbalans tot evenwicht van het geheel te komen.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer management)