Channels

Er wordt veel gesproken en geschreven over de noodzaak van veranderen in en door organisaties. Men wordt overstelpt met theorieën, zowel over de noodzaak als de wijze waarop. Het is het van belang te constateren of de aangevoerde noodzaak daadwerkelijk aanwezig is of kunstmatig wordt geactiveerd. In het laatste geval is een verandertraject bij voorbaat gedoemd te mislukken. Het succes van verandertrajecten zijn mede afhankelijk van de mensen, die het aangaat, en zij moeten het nut van de verandering overtuigd zijn. Zij zijn meer dan wie ook in staat om de validiteit van de argumenten te doorzien. Hiermee is direct de grootste faalfactor in verandertrajecten benoemd;
”Het onderschatten van degenen die er het aangaat.”
Wordt een verandertraject wel met de juiste argumenten ingezet, dan zijn hiervoor vele theorieën en methodieken ontwikkeld. Echter, dit kunnen alleen hulpmiddelen zijn, want een verandertraject is niet strak in een keurslijf te vatten. Immers we hebben geconstateerd, dat de mens een heel belangrijke factor is en daar zijn grote emoties mee gemoeid. Onzekerheid en angst kunnen hierbij heel verlammend en dus vertragend werken.
Uitgaande van de stelling, dat de mens de sleutel tot het succes is, is de legitimatie van de transformatie dus van groot belang. Als het naar een ieders gevoel goed gaat in het bedrijf voelt men geen noodzaak tot veranderen. Van belang is dan ook, dat de organisatie ergens een pijn voelt, die ook aan medewerkers is uit te leggen en het liefst moet ook daar de pijn gevoeld worden.

Hoe kun je een verandertraject insteken, dat is vervolgens de vraag, die heel relevant is Hierbij bepaalt de rol die de medewerker in het proces kan spelen, gekoppeld aan de mogelijke invloed (of beleving) in grote mate het succes van het verandertraject
De eerder genoemde factoren “angst en onzekerheid” spelen hierbij een belangrijke rol. Het “zich veilig voelen” van de medewerkers bepaalt zijn creativiteit en lef. Betrokkenheid kan hierin een rol spelen. Daaro is het van belang om vanaf het begin zoveel mogelijk een ieder er op enigerlei wijze bij de veranderingen te betrekken waardoor de slagingskans wordt vergroot. Wel moet van meet af duidelijk zijn, dat het eindresultaat niet onderhandelbaar is!
Eventueel het tempo wel, want sommige zaken laten zich in de tijd niet dwingen omdat het anders niet beklijft.
Het is een Utopie om te verwachten, dat een ieder in staat is te veranderen. Dus zijn er afhakers te verwachten. Dit is onontkoombaar. Zodra duidelijk is, dat iemand niet in de verandering mee kan, is het aan te bevelen, om te bezien wat de alternatieven voor de desbetreffende medewerker zijn. Dit bespaart veel pijnlijke processen.

D.m.v een “ Nulmeting’” kan men een goed inzicht verkrijgen in de uitgangssituatie van de organisatie. De nulmeting toetst de organisatie op een drietal wezenlijke punten:
• de veranderbaarheid
• de heersende cultuur
• de mate van professionaliteit
De uitkomst van deze meting kan richting geven aan:
• de wijze waarop de veranderingen worden aangestuurd
• maximale tempo van de verandering
• de mate van de in te voeren veranderingen.
Met de vergaarde kennis achter de hand, kan nu worden gestart, waarbij daarnaast helder dient te worden gecommuniceerd over o.a.:
• Hoe ziet de projectstructuur er uit?
• Waar wordt men bij betrokken en wie kan welke rol spelen?
• motiveer de keuze ook!
• In hoeverre heeft men zeggenschap waarover?
• Welke doelen dienen te worden bereikt?
• Hoe zullen bepaalde procedures (ontslagen, herplaatsingen etc) plaatsvinden.
Betrek vervolgens zoveel mogelijk medewerkers bij het traject en doe niet alleen een beroep op de “voortrekkers””, dan krijg je de massa niet in beweging. Bij dit alles is het van belang het olievlekprincipe te hanteren. Laat medewerkers elkaar overtuigen.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Ongeacht het voorgaande zijn er ten allen tijde talrijke valkuilen in een verandertraject, die elk hun eigen consequenties hebben. Een aantal is:
? Het doel is niet duidelijk, men gaat veranderen om het veranderen
? De manager, die de veranderingen moet doen plaats vinden heeft niet de juiste bevoegdheden of niet over de juiste scope
? Het negeren van signalen van verzet.
? Te veel externen op sleutelfuncties, tijdens het verandertraject
? Het tempo van de veranderingen op willen leggen en daarmee forceren
? Geen goede rugdekking heeft, het management staat er niet vierkant achter
? Geen eenheid in het management
? Te weinig betrekken van de eigen medewerkers bij het traject, waardoor er geen commitment ontstaat
? Voor een dubbeltje op de eerste rij willen zitten
? Mensen en hun opmerkingen niet serieus nemen

Zoals men kan constateren is veranderen is een kwestie van lange adem, waarbij het zaak is de medewerkers gemotiveerd te houden. Hierbij kunnen quick winns een belangrijke rol spelen Dit zijn relatief eenvoudige acties met voor medewerkers een belangrijke impact:
• doe wat aan de werkplek, verbeter deze
• vereenvoudig een bureaucratische procedure waar de gemiddelde werknemer zich aan ergert, zoal bijv de declaratieprocedure
• fleur de omgeving op
• stel een ideeënbus in en gebruik deze
• als iemand met een goed idee komt, adopteer dit en laat de desbetreffende persoon het uitvoeren
• herstel eindelijk een apparaat wat al tijden niet goed werkt

Onderstaand tot slot de volgende wijsheden, die als een rode draad door verandertrajecten lopen:
? Een veranderingstraject gaat net zo snel als de langzaamste schakel in het proces
? Wat je in jaren aan krediet hebt opgebouwd, kun je in een ondoordachte minuut verspelen
? Veranderen is geen kwestie van iets nieuws leren, maar iets ingesleten gedrag afleren

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Allereerst wil ik kwijt dat ik de column een handzaam stuk vind; helder, direct en -naar ik meen- geschreven vanuit praktijkervaring.

Ik reageer op een drietal punten:
1. een belangrijke andere quick-win;
2. de “langzaamste schakel” als rem op het veranderingsproces;
3. de stelling m.b.t. af te leren en/of aan te leren gedrag.

In aanvulling op de column van Henk Donker zou ik vermelden als een zeer belangrijk quick-win punt het vanaf moment nul starten van een duidelijk herkenbare communicatie(stroom) over het veranderingstraject. Een eigen gezicht, regelmatig gehanteerd en absoluut niet wachten op “voldoende te melden”. Ook een kleine melding geeft er blijk van dat de communicatie naar de organisatie serieus wordt genomen. En in de regel kweekt dat veel goodwill, maakt het duidelijk wat er gebeurt (ook wanneer er niet zo veel gebeurt, maar de reden daarvoor wordt aangegeven), wat de route is voor vervolg en welke resultaten of tussenstanden er behaald zijn.

Juist de medewerkers of managers die de “langzaamste schakel” vormen of zijn, zou je zo snel mogelijk moeten betrekken bij het proces. Definieer wie het zijn, haal ze er bij (zonder vrijblijvendheid) en maak gebruik van de reden waarom er weerstanden zijn. Welke gevaren, welke valkuilen worden voorzien? Welke zorgen heeft die groep (en dus ook een deel van het overige personeelsbestand). En vooral: heeft men ideeen om daar aan te gemoet te komen? Die groep betrekken en (serieus en nuttig) in stelling brengen kan veel, heel veel betekenen voor de acceptatie en snelheid van het veranderingsproces.

Verder ben ik het niet, of deels niet eens met stelling
“? Veranderen is geen kwestie van iets nieuws leren, maar iets ingesleten gedrag afleren”
Ik maak mee, dat er inderdaad veel ingesleten gedrag binnen organisaties is, dat ineffectief is en afgeleerd zou moeten worden. Het is echter zoals met veel veranderingstrajecten, dat alleen wegsnijden (het afleren) onvoldoende is. Veel te vaak zie ik dat het wel gewenste gedrag niet alleen niet zichtbaar is, maar deels onbekend. Voor velen iets dat niet word beheerst. et andere wooorden iets nieuws dat men moet leren. Oefenen, trainen, coachen, elkaar aanspreken daarop, en belonen als het gewenste gedrag wel wordt getoond! En last but not least voor de ‘veranderaar’: zelf – heel zichtbaar- doen!

x
x