Channels

In mijn jonge jaren kreeg ik verkering met een meisje waarvan de vader sportleraar bleek te zijn. Al snel wilde hij mijn tennisprestaties wel eens beoordelen en ja hoor daar viel veel aan te verbeteren. De wijze waarop ik het racket vast hield moest anders, de manier waarop ik mijn voeten zette was niet goed en mijn slag moest meer een swung krijgen worden en ook een doorbeweging maken nadat ik de bal geraakt had.
Om eerlijk te zijn voelden zijn aanwijzingen zodra ik ze uitprobeerde erg ongemakkelijk aan. Bovendien ging ik met de nieuwe technieken eerder slechtere ballen slaan dan dat ik verbetering in mijn spel kon bespeuren. N de les en uit het oog van schoonpappa ging ik voor het gemak snel weer op de oude speelwijze over. Die wijze van spelen voelde voor mij veel natuurlijker aan. Mijn spelniveau nam helaas niet toe terwijl anderen die de instructies van mijn schoonvader wel opvolgden op den duur toch beter gingen spelen…. Een jaar later ging ik bij schoonvader op les en dit keer volgde ik wel zijn instructies. Het koste mij een maand of drie en het doorstaan van veel ongemak en toen begon ik mijn oude gewoontes los te laten en begon de nieuwe wijze van tennis spelen natuurlijk aan te voelen.  Mijn tennisniveau nam toe en ik kon me na een tijd weer met mijn oude maten meten.
Het punt is dat ik een tijd lang moest oefenen voordat de nieuwe werkwijze natuurlijk en comfortabel begon aan te voelen.
Waarom ik u dit allemaal vertel? Eenvoudig, omdat we allemaal onze manier van doen hebben, een manier van doen waarbij we ons comfortabel voelen. Onze status quo. Helaas is het onze comfort zone, onze status quo die ons ernstig hindert om onze prestaties te verbeteren.
 
In organisaties is het niet anders. Ik mocht een IT afdeling terzijde staan bij de verbetering van hun prestaties en bedrijfsvoering. Een quick scan onderzoek van 8 dagen leerde dat er inderdaad één en ander aan die bedrijfsvoering schortte waardoor de mensen die in de in de vuurlinie van de klant werkten hun werk niet konden uitvoeren zoals het volgens de regels (en de verwachtingen van de klant) zou moeten zijn.
Anderhalf jaar daarvoor had een ander gerenommeerd bureau ook al onderzoek gedaan. Helaas hadden hun aanbevelingen niet tot blijvende resultaten geleid.  Onder het uitvoerend management en medewerkers kon ik dan ook enige sceptisch bij mijn onderzoek waarnemen. Ik hoorde dat de directie de vorige keer snel was geweest in haar besluitvorming en te nemen maatregelen waarvan een belangrijke was dat ‘de chef, de CIO’ werd vervangen. Vervolgens trad de directie weer terug en gingen er van uit dat de nieuwe chef en uitvoerende organisatie de maatregelen tot een succes zouden maken.
Herkent u de analogie? De directie had besloten dat er lager in de organisatie zaken dienden te veranderen maar zij hielden zelf vast aan hun oude en vertrouwde besturingswijze en werk patronen. Ook voor het lager management en de medewerkers voelden ingesleten en vertrouwde werkpatronen veel comfortabeler aan dan de nieuw voorgestelde werkwijze en inspelend op hoger management dat ook de oude en vertrouwde patronen weer had opgepakt ging men daar in mee. De nieuwe CIO speelde in op zijn omgeving en de wensen van de directie maar voelde zich ook ongemakkelijk bij de niet verbeterende prestaties en vroeg zich af wat te doen?    
Een andere IT leverancier, een van de grootste van dit land, berichtte afgelopen week aan haar medewerkers dat één van haar core business Lines nu met behulp van Green en Black Belts op de schop ging om de (zakelijke) klanten beter te kunnen bedienen. Niets bijzonders zult u misschien denken maar medewerkers van mij waren bij een voorgaand verbetertrajecten betrokken en zo weet ik dat nu binnen een periode van 12 jaar de 5e grote verbeterslag wordt ingezet. Hoe komt dat nu? Hebben de vorige projecten hun werk niet goed gedaan of is de methodiek van Lean Six Sigma zo superieur dat nieuwe en hogere prestatieniveaus mogelijk zijn?
Niets van dit alles is waar. Ja Six Sigma is een prima methodiek voor prestatieverbetering in de bedrijfsvoering. Iets anders maar niet echt veel beter dan óudere technieken zoals TQM, de Business Balanced Scorecard, ISO of het INK model of een eenvoudige procesbeschrijving in combinatie met een goede projectaanpak.
De naakte feiten wijzen uit dat niet de verkeerde methodiek oorzaak is van achterblijvende prestaties maar dat de status quo dat is. De status Quo? Hoe zo?
De grootste vijand van verbetering van de bedrijfsvoering is de status quo. De meeste mensen zijn tevreden of accepteren wat ze van dag tot dag moeten doen. Als dat niet zo was zouden ze massaal en uit eigen beweging veranderingen en verbeteringen implementeren. Mensen veranderen alleen uit welbegrepen eigenbelang. En het is de primaire taak van managers om dat belang zichtbaar en tastbaar te maken. In negen van de tien gevallen vraagt dat verandering van het eigen gedrag door die senior manager. Het gaat dan om het laten zien van voorbeeldgedrag  –ik verander ook- in combinatie met het stellen van nieuwe en andere eisen.
De status quo veroorzaakt dat ingezette verbeteringstrajecten na enige tijd  afzwakken, verwateren en dat iedereen weer in zijn oude patronen vervalt. Dit verschijnsel treed sterker op naargelang de ingehuurde consultant sneller na het uitbrengen van zijn advies is vertrokken of op een volgende klus is gezet en nog sneller als kort na het verbetertraject een reorganisatie wordt ingezet die de procesgang weer op zijn kop zet. Dan kan de zaak alleen gered worden door de nieuw ingezette koers weer stevig aan te zetten. Vaak ontbreekt hiervoor de aandacht en de project kampioen.
Hoe kan het nu dat verstandige mensen dit proces onvoldoende doorzien en dit niet doorbreken?  Per slot van rekening zijn hier in grote organisaties miljoenen Euro’s mee gemoeid en worden hierdoor ernstige klantproblemen in het leven gehouden.
David Maister een Amerikaanse collega heeft zich hierover ook verbaasd, grondig psychologisch en sociologisch onderzoek naar gedaan en hij kwam in 2005 met de verklaring van de te Dikke (veel te zware) Roker (deels autobiografisch). Dit najaar komt er zelfs een boek uit met deze titel.
Maister trekt een analogie tussen het bedrijfsleven en het verschijnsel van de te dikke, te zware roker. De dikke roker weet heel goed dat zijn levensstijl op den lange duur funest is. Hij weet ook wat er voor nodig is beter af te zijn: stoppen met roken, meer bewegen en afvallen. Toch lukt het veel mensen niet om af te vallen of te stoppen met roken. Kortom om een fundamentele verandering aan te brengen in hun levensstijl.
In organisaties gaat het ook zo. Organisaties worden gevormd door mensen. Die mensen weten wat ze moeten doen om de business beter te laten presteren. Deze wetenschap wordt in business plannen en PowerPoint presentaties verwerkt. De praktijk is echter weerbarstig. Veel organisaties zitten vast in hun status quo, de vertrouwde handelswijze. 
De vraag dringt zich op hoe je dit kunt veranderen. De kern van de verklaring die Maister geeft is dat wij (mensen en organisaties) pas veranderen als we de focus verplaatsen van resultaat (een gezond en slank lichaam dat nog ver in de toekomst ligt) naar inspanningen van alle dag. Inspanningen die we dag na dag willen en kunnen leveren om de ‘levensstijl’ van het bedrijf echt te veranderen. Iedereen die wel eens heeft geprobeerd te stoppen met roken, drinken, of een fors aantal kilo’s af te vallen weet hoe moeilijk dat is. De blijvende inspanningen die nodig zijn worden vaak onderschat. Hetzelfde is waarneembaar voor verandering van de slechte gewoonten in bedrijven. Alle geledingen moeten het echt willen en dienen bereid te zijn hun inspanningen dagelijks te leveren. Zo niet dan werkt het niet. Directies die niet dagelijks tonen dat ze de gewenste verbetering ook zelf van dag tot dag mede bewerkstelligen sturen de organisatie in korte tijd terug naar de vertrouwde status quo.
Directies en managers die bereid zijn om de focus te verleggen van korte termijn resultaat naar dag tot dag aandacht en gedisciplineerd volgen van het veranderde proces van de bedrijfsvoering zullen de smaak van blijvend succes proeven. Dit management werkt aan het inslijten van de verandering en aan het vestigen van een nieuwe status quo die gepaard gat met betere prestaties. Zoals de titel van deze kolom al aan gaf. Verbeteren is een kwestie van hard en gedisciplineerd werken.
Www.Koosoverbeeke.nl

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dus als ik nu maar iedere dag oefen met nieuw gedrag, dan zal ik vanzelf mijn doel bereiken, namelijk een nieuwe status quo.

Volgens mij is dit het unfreeze, freeze model van Kurt Lewin. Maar goed dat is nog niet alles. Leuk dat David Maister weer bevestigd wat in de psychologie al jaren bekend is en waar sommige psychologen zelfs een lijstje van 10 aandachtspunten voor hebben opgesteld. Verder had Peter Senge het in zijn boek de Fifth discipline er ook al over, dat je het goede voorbeeld moet geven als leidinggevende. Maar nog steeds lukt het ons niet.

Het probleem is dus niet, dat het niet kan. Het probleem is, dat mensen afgerekend worden op succes en mislukking. Daarbij kijken we vooral vanuit een financiële definitie naar succes. Het is niet de bedoeling om ieder jaar genoeg te verdienen om te bestaan. Het is de bedoeling om ieder jaar meer te verdienen dan vorig jaar, zodat we om de zoveel jaar een radicale verandering kunnen betalen.

Dus zelfs in onze manier van omgaan met geld zijn we opzoek naar manieren om de status quo te ondersteunen en handhaven.

En dat is dus ook waar het fout gaat. We willen van status quo naar status quo leven. Het leven is echter de status quo en de status quo van het leven is verandering.

Wat betekent dat? Eigenlijk wat Peter Senge al zei in zijn boek The Fifth discipline. Je zult altijd bezig moeten zijn met jezelf verbeteren (personal mastery). Je moet je visie met elkaar delen. Je moet van, met en door elkaar leren (team learning). Je moet de wereld bezien als een systeem, waarin alle onderdelen elkaar beïnvloeden, hoe klein het onderdeel ook mag zijn. Je moet proberen om een reëel beeld te ontwikkelen van de werkelijkheid. Dus je stelt je mentale modellen, zoveel mogelijk ter discussie. Niets is zoals je het ziet, want je ziet de werkelijkheid vanuit je eigen wereldbeeld en wie zegt dat jouw wereldbeeld klopt?

Maar dan betekent dat dus eigenlijk, dat veranderen een constante moet worden. Veranderen moet de status quo worden. En dat betekent natuurlijk eigenlijk, dat iedere medewerker op het moment dat dat voor zijn werk nodig is, moet kunnen veranderen.

Maar ja hoe voorkom je dan dat er chaos onstaat?

Wat een mooie, herkenbare problemen worden geschetst in deze column. Het is inderdaad vaak een kwestie van lange adem. Van ‘verdappperen’.

Maar er is meer. Een andere motor dan die van het management. En dat is de motor van de bezieling van de medewerkers zelf. Als de medewerkers de verandering ‘zien zitten’, en de aandacht en hulp krijgen om de problemen bij de stappen die zij willen zetten opgelost te krijgen, dan ontstaat een hele krachtige motor. Dan hoeft de manager bij wijze van spreken alleen nog maar bij te sturen.

En dan kan de manager in plaats van hard werken ook eens goed nadenken over de vraag hoe de gewenste verandering vertaald kan worden naar de taken (in outputtermen) die in zijn afdeling worden gedaan. Zodat hij concreet en op maat voor de medewerkers in zijn afdeling richting geeft.

Status Quo, ze bestaan nog steeds, trekt nog altijd volle zalen. De leeftijd van de bezoekers stijgt voor een groot deel met de bandleden mee, maar er zijn ook bezoeker die nog niet geboren waren toen deze Britse commerciële rockband, al de hitparade bestormde. Veranderd zijn ze qua muziek, niet ontzettend (ze doen hun naam eer aan) en toch zijn een voorbeeld van een succesvolle organisatie. Altijd aandacht voor hun klanten. 60 jaar en dan nog optreden………

Veranderen in bedrijven hangt inderdaad af, van hard werken aan het veranderen van je eigen gedrag. Dat veranderen van gedrag, BEGINT in de top van een organisatie staat buiten kijf. Het goede voorbeeld geven is cruciaal. Uitstralen dat je het behalen van de gestelde doelen belangrijk vind, input vragen van alle lagen en dus ook van de onderste laag in het organogram.

Vorige week nog een treffende vergelijking gezien in het programma Tegenlicht van de VPRO. Oud VN ambassadeur Kishore Mahbubani gaf het voorbeeld van Brazilië, een grootmacht op voetbalgebied en een middelmatige speler op economisch gebied. Hij gaf de verklaring dat ze daar bij het zoeken naar de juiste voetballers zoeken in alle lagen van de bevolking, t/m de sloppenwijken aan toe. In de economie stoppen ze bij het zoeken naar de juiste spelers bij de middenklasse……………

Hoeveel talent laten WIJ onbenut in onze organisaties, omdat we als managers de onderste lagen van het organogram geen aandacht geven of moeilijk weten te bereiken? Hoever komen onze doelstellingen de verschillende organisatielagen door? Het is van levensbelang dat management zich realiseert dat de uitdagingen van de onderneming niet worden opgelost achter de laptop, maar op de vloer TUSSEN de collega’s die te vaak als verlengstuk van de machine of dienst worden gezien.

WAKKER WORDEN! Verander en zet morgen eens een stap op de werkvloer. Vraag ze eens naar de bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen…………

Veranderen kan vanaf NU, maar het is een kwestie van KUNNEN, WILLEN en DOEN.

[…] is een kwestie van hard werken en discipline … Syndicated from Veranderen is een kwestie van hard werken en discipline ….Ik hoorde dat de directie de vorige keer snel was geweest in haar besluitvorming en te nemen […]

Toon alle 4 reacties
x
x