Het is tijd voor een nieuw beslismodel in organisaties. Door de toegenomen complexiteit van vraagstukken is autocratie niet langer vanzelfsprekend. Democratisch besluiten zijn kwalitatief beter omdat het gebruik maakt van collectieve wijsheid en diversiteit.
“Ja maar democratische besluiten nemen toch veel te veel tijd in beslag?” zullen criticaster gelijk te berde brengen. Niet wanneer je het besluitvormingsmodel en de vergaderingen slim organiseert. Vaak wordt alleen de tijd in ogenschouw genomen die het nemen van een besluit in beslag neemt. Uiteraard kan een directeur in zijn eentje sneller besluiten nemen dan een groep. Dhr. Balkenende, CEO van de Breman groep - waar ze medezeggenschap verregaand hebben doorgevoerd in de structuur - zegt hierover: “Zorgvuldigheid in procedures kost natuurlijk tijd, maar de tijd en zorg die je besteedt aan het voortraject verdient zich dubbel en dwars terug. Omdat een meerderheid het met het genomen besluit eens is, verloopt de uitvoering snel.”
Collectieve wijsheid en diversiteit
In zijn boek “The wisdom of crowds” beschrijft James Surowiecki de theorie van de collectieve wijsheid. De strekking van het boek is dat groepen onder de juiste omstandigheden slimmer zijn dan het slimste individu uit deze groep. De leden van de groep hoeven niet persé uitzonderlijk slim, goed geïnformeerd of rationeel te zijn om tot “collectieve wijsheid” of “het verstandigste besluit” te komen. Als individu kunnen we vaak niet de meest optimale beslissing nemen maar als we de onvolmaakte beoordelingen van verschillende individuen aan elkaar verbinden (diversiteit benutten) is onze collectieve intelligentie uitstekend.
De voordelen van democratische besluitvorming gaan echter verder. Auteur Lynda Gratton geeft in haar boek ‘De democratische onderneming: klassieke principes voor de organisatie van nu’ vier goede redenen om een democratische organisatie te worden:
* Onderzoek laat zien dat werkelijke democratische grondbeginselen kunnen bijdragen aan de continuïteit en gezondheid van een organisatie op de langere termijn.
* Democratische ondernemingen zijn eerlijker en rechtvaardiger. (mede doordat ze een uitdrukking zijn van volwassen relaties en een streven naar win/win).
* Democratische organisaties blijken slagvaardiger te zijn.
* Democratische organisaties zijn beter in samengaan (netwerken).
Enkele tips
1. Veranker democratie in de structuur van de totale organisatie. Voer de structuur compromisloos uit. Een beetje democratie werkt absoluut niet!
2. Werk met strak georganiseerde vergaderingen. Robert’s rules of order is een aan te bevelen manier om vergaderingen strak, goed voorbereid en vooral geheel democratisch te laten verlopen.
3. Leg verantwoordelijkheden en mandaten duidelijk vast. Het moet compleet helder zijn wanneer, welke besluiten waar genomen worden.
4. Alleen directe democratie levert de gewenste resultaten. Iedereen moet toegang hebben tot besluitvorming, inbreng hebben in het besluitvormingsproces en invloed hebben op de agenda.
Edwin de Bree
Organisatie 3.0 Consultant & Coach
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Wel een leuk stuk trouwens, al vind ik het vreemd dat je Wisdom of the Crowds in dit verband noemt. Daarbij gaat het echt om hele grote groepen, en voor zover ik weet niet echt over ja of nee beslissingen.
Sociocratische Kring Methode?
Dat is "Quality Cirkels" in een nieuw jasje. Nee, niet dat beroemde PCDA cirkelmodel van Deming, maar de praatgroepjes op de werkvloer. Erg populair in Japan rond de jaren 60. Ook Stichting Management en Arbeid (MANS) deed begin 1980 een duit in het toen reeds hoogbejaarde wijnzakje.
Boeken uit die tijd:
The Quality Circle Handbook, Dewar, D.L., Quality Circle Institute, Red Bluff (1980)
of iets "recenter" Quality Circles Handbook, Pitman, London (1985)
Groet,
Jos Steynebrugh
Ik heb ervaring met sociocratie en democratie. Bij sociocratie gaat naar mijn mening en ervaring de effectiviteit en kwaliteit van besluitvorming soms verloren. Het begrip overwegende bezwaren is rekbaar en bruikbaar voor frustratie van het beslisproces.
Een directe democratie, waarin iedereen spreektijd kan claimen (Robert's Rules), brengt alle argumenten op tafel en houdt daarbij tempo in het besluitvormingsproces.
Ik ben het zéér oneens met je laatste zin:
Quote:
Een directe democratie, waarin iedereen spreektijd kan claimen (Robert’s Rules), brengt alle argumenten op tafel en houdt daarbij tempo in het besluitvormingsproces.
Unquote
Enwel om de volgende redenen:
• Het brengt uitdrukkelijk NIET alle argumenten op tafel, aléén die van de grootste bek of de meeste strepen worden gehighlight (zeker als meerdere niveau’s in de groep vertegenwoordigd zijn)
• blokkeert het tempo in het besluitvormingsproces
• heeft alleen en uitsluitend toegevoegde waarde bij kwalitatieve evaluaties en dan nog alleen als de facilitator de boel zéér stevig in de klauw heeft
• who the f*ck is “Robert”?
Groet,
Jos Steynebrugh
Wanneer je democratie invoert in een hierarchische organisatie, denk ik dat je gelijk hebt.
Wanneer je democratische besluitvorming invoert in een netwerkorganisatie is dat naar mijn ervaring niet het geval.
De organisatie moet er klaar voor zijn. Het lijkt anders een beetje op het geforceerd door het Westen al decennia willen invoeren van democratie als soort ideaal beeld in allerlei landen in Afrika, het Midden Oosten en Azie.
De dood in de pot dus.
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
(Achter)naamgenoot! Dank voor je reactie. Wanneer de wijze waarop de organisatie werkt (besluitvormingsproces, vergaderstructuur, etc.) duidelijk is vastgesteld en compromisloos wordt toegepast (in de woorden van Eckart Wintzen: "ononderhandelbaar niet onveranderbaar") werkt het juist andersom, is mijn ervaring. Mensen gaan zich volwassen gedragen en verantwoordelijkheid en eigenaarschap opnemen.
Een ervaren groepsleider / facilitator / voorzitter heeft een hele gereedschapskist met tools tot zijn / haar beschikking waarmee het proces gestuurd kan worden. Enkele voorbeelden:
• one minute talk
• spreken uitsluitend in 1e en 2e persoon enkelvoud
• 2 maal dezelfde adresseren verboden
• dialoog / discussie verbieden
• aquarium discussie
• auxies (helpers) achter de sprekers
• positieve confrontatie
• terugkoppelen naar de groep
• time out
• thematische subgroepen
• subgroepen naar andere criteria (taal, branche, product etc.)
en nog een hele andere berg.
Naar het werken met groepen is veel onderzoek gedaan en er is veel over gepubliceerd. Naast de samenstelling van de groep of herkomst van de deelnemers zijn er de wetten van de groepsdynamica. Hierbij spelen een groot aantal variabelen een rol, waarvan de heterogeniteit van de groep er slechts één is. Een zeer praktisch boek op dit gebied is “Handboek groepsdynamica” van Jan Remmerswaal. Het verhaal begint met commitment aan spelregels bij het begin van een sessie. Het toefje op de taart is oefenen, heel veel oefenen en stevig in je vel zitten.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl