- People, process, technology
- Het ontbrekende element: informatie
- Hoe voeg je inhoud toe?
- Content toevoegen, echt een noodzaak?
| Het is 1999 en een Werving & Selectiebureau is op zoek naar een nieuw systeem om haar bedrijfsprocessen beter te ondersteunen. Het gaat om de selectie van geschikte kandidaten, het verwerken en matchen van vacatures, en het beheren van relatiegegevens. Het W&S bureau huurt een externe partij in die het nieuwe systeem moet implementeren. De externe partij werkt met een methodiek die procesgericht is. Eén jaar later blijkt het project mislukt te zijn. Ondanks meerdere waarschuwingen is het niet gelukt om het systeem aan te sluiten bij de wensen van de W&S adviseurs, die het systeem niet adopteren. Het projectteam blijft gedurende het project hangen in het ‘procesdenken’ en vindt geen aansluiting bij de organisatie. Ze kan de W&S adviseurs niet duidelijk maken of aan hun informatiebehoefte voldaan wordt. |
Waarom ging het mis? Het bovengenoemde project werd integraal aangepakt volgens de ‘heilige drie-eenheid’ People, Process, Technology, een gebruikelijke opzet voor het doorvoeren van IT-veranderingen. Onze stelling is dat hierbij de component ‘Content’ (of ‘Informatie’) als onderdeel van het proces en de technologie onvoldoende aandacht krijgt. Om gebruikers veranderingen te laten accepteren is deze component van essentieel belang. Niet het proces, maar de inhoud levert voor de gebruikers de meest toegevoegde waarde. Sinds een jaar hanteren wij met succes een ‘vier-eenheid’, People, Process, Technology, én Content bij het opstellen van business cases en het doorvoeren van veranderingen. In dit artikel laten we de lezer zien waarom.
People, process, technology
Koen Perik gaf het al in zijn artikel in de Managementsite van 28 september 2004 treffend weer: ‘iedere financieel manager en consultant die heeft opgelet kent de driedeling people – process – technology’. Bij grote IT-veranderingen of invoering van nieuwe IT-systemen wordt zowel bij het opstellen van de business case, als bij het opstellen van het plan van aanpak in gelijke mate rekening gehouden met deze drie thema’s. Organisaties hebben deze standaardisatie doorgevoerd in hun business case opzet en projectopzet.
De opdeling people – process – technology is echter vooral gericht op gegevenstransacties en minder op de informatiewaarde.
Het ontbrekende element: informatie
De drie-eenheid people, process, en technology gaat uit van het gedachtegoed dat de doorgevoerde verandering moet aansluiten.
- Op de bedrijfsprocessen, waar het informatiesysteem voor bedoeld is,
- Op de beschikbare of te introduceren technologie, en
- Op de mensen die betrokken zijn bij deze processen en systemen.
Onder het thema ‘process’ scharen we de bedrijfsprocessen en aanverwante processen die door de informatiesystemen ondersteund worden. In de praktijk wordt dit onderwerp te eng benaderd. Het praktisch en effectief inrichten van managementinformatie is lang niet altijd meegenomen. Het op een andere wijze benutten van de informatie, bijvoorbeeld in het kader van business intelligence, marketing informatie of (corporate) performance management, is vrijwel nooit een aandachtspunt.
Binnen de component ‘people’ wordt het opdelen van taken, bevoegdheden, en verantwoordelijkheden gerelateerd aan de processen en het (beheer van) de technologie. Geen aandacht wordt besteed aan het eigenaarschap van de opgeslagen gegevens en de behoefte aan specifieke informatie door andere gebruikers. Achteraf blijken informatiebehoeften niet opgelost te zijn, in het bijzonder die behoeften die buiten de ondersteunde processen vallen.
Door de opkomst van het architecturale denken is het thema ‘technology’ al in een breder kader geplaatst dan alleen het ondersteunende systeem. Veranderingen in het informatiesysteem toetst men aan de IT-architectuur van de organisatie. In de praktijk wordt vooral onderzoek gedaan naar de (negatieve) effecten van veranderingen op de bestaande architectuur. De extra informatie die een nieuw systeem of een verandering in de systemen biedt benut men onvoldoende.
Hoe voeg je inhoud toe?
Al in 1997 beschrijven Maes et al in hun PrimaVera Working Paper Series een generiek model voor informatiemanagement, waarin ze een (gelijkwaardige) relatie leggen tussen business, technology, en informatie. Ze benadrukken in hun artikel dat een focus op alleen de relatie tussen business en technology te beperkt is, en dat de hieraan gerelateerde informatie aparte aandacht nodig heeft. Dit model biedt een goede basis voor analyses rondom informatievoorziening, maar is, zoals de auteurs zelf aangeven, geen ‘kapstok’ voor het doorvoeren van (IT-) veranderingen.
Wij hebben daarom aan People, Process, en Technology de component Content toegevoegd. Onder het kopje Content verstaan we de uit de business doelstellingen voortvloeiende informatiebehoefte van een organisatie. Voor dit thema hebben we een model uitgewerkt, waar tijdens een verandering mee gewerkt wordt. Dit model is gebaseerd op vier basisvragen:
- Welke informatie levert toegevoegde waarde voor de geselecteerde business doelstellingen en hoe verkrijgt men deze?
- Voor wie en op welke wijze (in welk formaat) levert deze informatie toegevoegde waarde?
- Wie zijn de eigenaren van de gegevens?
- Tot wat voor wijzigingen leidt het verkrijgen van deze (extra) informatie in de bestaande processen?
Eventueel kan hier nog de volgende vraag aan toegevoegd worden:
- Op wat voor wijze gebruikt men de informatie buiten de benoemde processen? Deze laatste vraag heeft voornamelijk tot doel om een IT-verandering in een brede perspectief te plaatsen, maar is niet altijd relevant.
Het model dat onder het kopje Content door ons gebruikt wordt, is nog in ontwikkeling. In een aantal praktijkvoorbeelden heeft het een duidelijk toegevoegde waarde gehad. We verwachten dat het model in een steeds breder kader toepasbaar is en op termijn zal leiden tot een algemeen toepasbaar model. Hierbij hebben we vooral verwachtingen van IT-veranderingen binnen de backoffice. In deze administraties ligt een schat aan informatie verborgen, waarvan de meeste organisaties nog beter gebruik kunnen maken.
| Praktijkvoorbeeld: Monitoring van het fusieproces bij een IT-organisatie Bij het fusieproces van twee IT-organisaties wil het management monitoren hoe succesvol het fusieproces verloopt en wat de fusie aan synergie oplevert. Hiervoor moet een informatiesysteem ingericht worden. Een complex en gevoelig vraagstuk, mede vanwege de aandeelhoudersbelangen. Er moet informatie uit verschillende systemen komen (in verschillende formaten). Het leveren van informatie heeft ook een politieke lading, omdat er in de fusie mensen hun baan zullen verliezen. Niet iedereen stelt daarom vanzelfsprekend informatie beschikbaar. Vanwege de complexiteit voegen we Content toe aan de reguliere opdeling. Door de nadruk te leggen op Content wordt de informatiebehoefte voor de fusie los gezien van de bestaande systemen en processen. Er wordt een plan van aanpak opgesteld, waarin vastgelegd wordt welke Content nodig is, hoe deze verkregen wordt, hoe de ondersteunende processen en technologieën ingericht worden en welke mensen hierbij betrokken zijn. In een aantal workshops en interviews wordt de behoefte van het management (indicatoren voor het fusieproces) vastgesteld. Een projectteam gaat aan de slag om de informatie te verzamelen. Door een analyse van de ‘informatie-eigenaren’ worden politieke valkuilen vermeden. Gezamenlijk wordt bepaald welke processen en systemen tijdelijk en welke voor langere tijd ingericht moeten worden en door wie. Na een aantal maanden slaagt het team erin om de verandering door te voeren. Gedurende het fusieproces weet de IT-organisatie de synergie succesvol te monitoren. |
| Praktijkvoorbeeld: Werving & Selectie bureau Het eerder beschreven Werving & Selectie bureau besloot vorig jaar alsnog een nieuw systeem in te voeren. Na jaren van incrementele systeemaanpassingen is men toe aan een complete vervanging van het informatiesysteem. Op basis van de ervaringen van het eerdere project start men eerst met een inventariserend onderzoek. Hierin wil men de consequenties en mogelijkheden voor vervanging onderzoeken, feitelijk het opstellen van een business case. Voor dit bureau voeren wij het onderzoek uit. In de business case breiden we de hoofdthema’s People, Process, en Technology uit met het thema Content. Dit blijkt een schot in de roos te zijn bij het bepalen van de behoeften en eisen aan het nieuwe systeem. De medewerkers geven vooraf aan, dat er behoefte is aan een uitbreiding van de bestaande mogelijkheden. In het bijzonder heeft men behoefte aan betere benutting van opgeslagen gegevens voor managementinformatie en aan informatie ter ondersteuning van de selectiemogelijkheden van kandidaten. Uit het onderzoek wordt het volgende duidelijk:
|
Content toevoegen, echt een noodzaak?
De criticasters zullen aandragen dat men de genoemde elementen binnen ‘Content‘ ook af kan dekken met de bestaande 3 componenten. De essentie van de toevoeging 'Content' ligt echter op een ander vlak. Content krijgt dezelfde waarde als de thema's process, technology, en people. Door de Content eruit te lichten zijn betrokkenen zich meer bewust van de mogelijkheden van vastgelegde informatie. Ze voelen zich bovendien meer aangesproken door de informatiecomponent dan door de proces-component (zoals in het voorbeeld van het W&S bureau). Ook personen buiten het reguliere proces worden betrokken, waarmee de voordelen van het informatiesysteem breder benut worden. Daarmee krijgt informatie in een informatiesysteem meer waarde, dan ze had in de reguliere opzet.
Na ruim een jaar werken met de viereenheid People, Process, Technology en Content zijn we ervan overtuigd, dat deze aanpak toegevoegde waarde heeft. Kortom, zonder inhoud is uw informatiesysteem minder waard!
Noten
‘Een financieel manager heeft structuur nodig', Koen Perik, september 2004.
Onder andere: A.W. Abcouwer, R. Maes & J. Truijens, ‘Contouren van een generiek model voor informatiemanagement’, paper 97-07, mei 1997. Deze paper is één van de voorbeelden, waarin het model beschreven wordt.
De ICT/Internet rubriek van ManagementSite houdt u op de hoogte:
Minder in IT investeren, meer rendement?
Instrument om uw Business – IT Alignment te bepalen
Paul van der Marck
Deze tool kan u aanzienlijke besparingen opleveren.
Was de internet-zeepbel uniek?
De opkomst en ondergang van Sonera als illustratie van het piraten kapitalisme
Dr B. Fruytier en Drs. JRM de Bruijn
Het stoutmoedig creëren van ‘shareholder value’ heeft Sonera destijds
de das omgedaan. Is er iets veranderd?
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
IT producten zijn gereedschappen voor de bedijfsvoering.
IT specialisten komen helaas niet verder dan de gebruiker laten zien wat er allemaal mee kan. Dit lijkt soms op een flatbewoner een boomzaag verkopen en hem leren er parket mee te leggen. Vaak is het grootboek de basis en kunnen alleen geldgerelateerde besturingshulpmiddelen worden aangeboden. Managers zouden er goed aan doen regelmatig hun informatiebeleid te herzien en daaruit behoeftes ontlenen, met veel aandacht voor de werkvloer. Bij automatiserings projecten moeten behoeftes van de gebruikers de basis vormen van specificatie tot en met implementatie. Uw productleverancier als consultant en projectleider gebruiken lijkt goedkoop, maar u geeft de greep uit handen.
Hartelijk dank voor uw reactie op ons artikel. Hoewel ik het eens ben met uw statement, dat IT-besturingsmiddelen al te vaak financieel gerelateerd zijn, doen we met onze aanpak niet aan symptoombestrijding.
Het probleem met ICT-middelen is dat er geen 'ei van Columbus' is, dat alle implementaties succesvol maakt. De reden is dat er een IT-tool deels gestandaardiseerd en deels maatwerk is. Dit laatste deel is niet 'standaard' in te vullen, omdat dat afhangt van de mogelijkheden van het systeem en de behoeften van de gebruiker. Het enige alternatief wat je vervolgens kan bieden is een methodiek, waarmee een werkende oplossing gevonden wordt voor de gebruiker. Met werkend bedoel ik een acceptabele balans tussen wat het systeem kan en wat de gebruiker wil. Onze methodiek biedt aanknopingspunten bij de implementatie om die balans te vinden.
Door eigenaren van informatie te benoemen is vanuit beheerperspektief een scheiding aan te brengen wie inhoudelijk verantwoordelijk is voor informatie en wie vanuit technisch perspektief zorgt dat de inhoud voor de organisatie beheerd kan worden en dus beschikbaar is.
Door deze tweedeling onstaat er een vraag en aanbod situatie die met afspraken afgedekt kan worden en dus kan worden gemonitored.
De charme van PPT zit 'm m.i. juist in de eenvoud van het model. Je beschrijft eerst het proces; daarbij staat de informatiebehoefte en de informatieverwerking centraal. Bij het beschrijven van het proces blijf je nog even zo veel mogelijk weg van de invulling. Die komt daarna, namelijk in de vorm van People (= ook organisatie en eigenaarschap) en Technology (= ook systemen en data).
Samenvattend is het wat mij betreft prima om het belang van informatie extra te benadrukken, maar minder prima om het PPT-model uit te breiden. Ik hou het in ieder geval bij PPT.
Robbert Bosch
Eigenaar / Adviseur
Just for Use
Zeist
Bezoek aan een “gemiddelde” PTT locatie op een “gemiddelde” tijd: lunchtijd!!! Wonderlijk dat zoveel mensen allemaal rond dezelfde tijd postzegels kopen. Zes medewerkers doen (zichtbaar ontspannen) “de administratie”, één medewerker bemant (M/V bij gelijke geschiktheid) het enige open loket (zichtbaar gestrest, maar wel met de berustende blik in de ogen van “nog één klein rukje tot mijn pensioen”). Ik heb een nummertje getrokken en haast. Als ik 12 eeuwigheden van 60 seconden wachten later aan de beurt ben vraag ik éérst om een klachtenformulier. Dat hebben ze niet. Daarom vraag ik om twéé klachtenformulieren. Wordt niet begrepen.
Bij een “normaal” bedrijf zou één op zes (15%) van de medewerkers betrokken zijn bij administratie en vijf op zes (85%) bij de uitvoering van het primaire proces. Bij de PTT lijkt dat het omgekeerde te zijn. Mooi voor een bedrijf dat de “P” van “People” zo nauwlettend in de peiling heeft.
Als er gemiddeld 10 x zoveel “People” vóór het enige loket staan dat open is, wordt het wellicht interessant om de “P”van “People” die (net als ik de “P” in hebben) in de informatievoorziening te betrekken. Zou het een idee zijn (“Goh, nou u het zegt meneer, nog nóóit zó bekeken”) om de informatievoorziening dóór te trekken tot voorbij het ruitje van het loket? Hello, there are People out here !!
Ook ik hou het bij de PTT! Hoe lang???
Tot precies één seconde nadat er in Nederland een twééde loket opengaat.
Jos Steynebrugh
Marketing Consultant (en voor één achttienmiljoenste deel eigenaar)