Re-organisatie survival tactieken

Of het nu afslanking, herstructurering, reengineering of downsizing heet, in alle gevallen moeten bij een reorganisatie mensen het veld ruimen. Degenen die mogen blijven, hebben meestal een aantal gemeenschappelijke kenmerken, zo ontdekten Donald J. Minnick, directeur van een adviesbureau en R. Duane Ireland, hoogleraar bedrijfskunde. Ze zetten deze eigenschappen op een rijtje en schreven zo een soort ‘handboek voor overlevers’.

Waarom al die organisatieveranderingen?
Waarom veranderen organisaties de laatste jaren zo snel en hevig?, vroegen Minnick en Ireland zich af. De belangrijkste reden vonden ze in de factor ‘verschuiving van kennis’: waar vroeger de meeste kennis die een organisatie bezat bij de mensen aan de top berustte, is die nu veel meer te vinden aan de basis van de onderneming: in de hoofden van de specialisten die het werk doen en leidinggeven aan zichzelf.

Een tweede belangrijke oorzaak ligt in een andere organisatie van het werk: in plaats van de traditionele opeenvolging van onderzoek, ontwikkeling, productie en marketing is er nu in veel gevallen sprake van teamwork, waarbij al deze fasen samenkomen in één proces. De gevolgen voor werknemers zijn niet gering: zij moeten aan de ene kant nauw samenwerken in teams en aan de andere kant juist veel eigen initiatief tonen. Om die spagaat te kunnen maken, heb je een bijzondere cocktail van persoonlijke eigenschappen of ‘waarden’ nodig, zo bleek uit het onderzoek dat Minnick en Ireland deden onder werknemers die een reorganisatie overleefden.

De beide polen: ‘individueel initiatief’ en ‘samenwerking met anderen’ kwamen in de antwoorden van de respondenten steeds terug, vertaald in een viertal specifieke intermenselijke vaardigheden:

- mentale lenigheid ;
- persoonlijke zichtbaarheid ;
- grensoverschrijding;
- teambevordering.

1. Mentale lenigheid
Mentaal lenige mensen begrijpen dat een organisatie alleen superieur kan presteren als individuele werknemers kansen zien die, goed benut, nieuwe of toegevoegde waarde voor bestaande of toekomstige klanten creëren. Deze vaardigheid bestaat uit vijf componenten:

- actiegerichtheid;
- snel denken en handelen;
- creativiteit/innovatie;
- verlangen naar verandering;
- gecalculeerd risico’s nemen.

2. Persoonlijke zichtbaarheid
Deze vaardigheid houdt in dat je je competenties goed over het voetlicht weet te brengen, bij de juiste personen. Drie componenten zijn hiervoor cruciaal:

- ideeën duidelijk naar voren brengen;
- middelpunt van een kennisnetwerk worden;
- voortdurend recapituleren, aan de hand van vragen als: Wat doe ik eigenlijk? Wie van degenen die baat hebben bij mijn werk zijn bereid dat uit te spreken? Waaruit blijkt dat mijn vaardigheden helemaal bij de tijd zijn? Wie moet ik buiten de onderneming kennen om mijn effectiviteit te vergroten?

3. Grensoverschrijding
Indachtig het gezegde: ‘Het gaat niet om je kennis, maar om je kennissen’ is dit een vaardigheid die draait om contacten en netwerken, binnen en buiten de organisatie (en vooral aan de randen ervan). Drie componenten zijn belangrijk:

- verbindend vermogen;
- deskundigheid, met name wat betreft de werking van de organisatie;
- bereidheid tot voortdurend leren;

4. Teambevordering
Alle organisaties hebben teambevorderaars nodig die hen door moeilijke tijden heen loodsen. Mensen die een team tot grote prestaties kunnen brengen, die het totaalbeeld in de gaten houden en de juiste beslissingen nemen. Effectieve teambevorderaars hebben de volgende kwaliteiten:

- ze stellen het ontwikkelingsniveau van het team vast;
- ze doen aan faciliterend empowerment: ze werken als gelijken met anderen samen, respecteren wat anderen inbrengen, luisteren om ideeën op te doen en werken goed samen, zodat de taak van het team wordt volbracht.

Wie deze vaardigheden bezit en inzet, doet datgene wat nodig is om bijna elke reorganisatie te overleven: zinvol samenwerken én initiatief tonen.

KLUWERMANAGEMNT