Problemen zijn er om opgelost te worden

Heb je een probleem? Staar je daar dan niet op blind, maar probeer te bedenken wat je wél wilt. Kortom: doe wat werkt.

In de oplossingsgerichte benadering wordt ervan uitgegaan dat problemen ook (misschien zelfs beter) oplosbaar zijn wanneer niet naar de oorzaken van de problemen gezocht wordt, maar naar de uitzonderingen op de problemen. Want geen enkel probleem doet zich 24 uur per dag voor, er zijn altijd momenten waarop het probleem er niet, of iets minder is. Wat is er dan anders? Wat maakt dat het probleem er dan niet is? En, vooral, hoe kunnen de momenten waarop het probleem zich niet of minder voordoet worden uitgebouwd? Zo wordt gezocht naar werkbare oplossingen. Het gaat om oplossingen die de "iemand" wenselijk en werkbaar acht. Op deze manier wordt werken aan problemen een stuk eenvoudiger, optimistischer en lichter. Sterkten en hulpbronnen worden aangeboord en mensen zien weer nieuw perspectief.

Het oplossingsgerichte model:

Ga uit van het sterkteperspectief:
Er is consequente aandacht voor de sterke kanten. Zo komt de iemand erachter welke kracht hij in huis heeft en hoe hij deze kracht in kan zetten om zijn probleem op te lossen en in het verleden reeds gedaan heeft.

De persoon in kwestie is de expert:
Door het sterkteperspectief te omarmen, realiseert iemand zich dat de hij/zij de expert is over zijn eigen (werkzame) leven en dus over de oplossingen voor zijn problemen.

Per definitie samenwerken:
Het enige doel waaraan gewerkt wordt is het doel van de persoon zelf. De reden hiervan is dat iemand slechts volop gecommitteerd is om het probleem tot een oplossing te brengen wanneer hij/zij merkt dat zijn doelen gerealiseerd worden.

Het aanpakken van problemen die verbeteracties belemmeren goed van de grond te komen, kan het beste gedaan worden op een systematische en gestructureerde manier.

Allereerst moet het probleem helder en eenduidig afgebakend worden. Nadat dit is gebeurd, moeten de oorzaken worden blootgelegd. Dat kan met een methode die bekend staat als het visgraatdiagram, ook wel het oorzaak-en-gevolg-diagram of root cause analysis genoemd. Het te bespreken probleem wordt in de kop van de vis geplaatst. De graten zijn de primaire en secundaire oorzaken. Een handige groepstechniek om deze op te sporen is het brainstormen.

Hier gelden een aantal regels voor:
- niet door elkaar heenpraten, er mag maar één deelnemer tegelijk aan het woord zijn.
- het maken van kritische opmerkingen ten aanzien van naar voren gebrachte ideeën is tijdens de brainstormsessie beslist niet toegestaan.

Dan wordt vastgesteld -weer via brainstormen- wat echt de basisoorzaken zijn. De bedoeling is dat hierover consensus wordt bereikt.

Eerst wordt er gebrainstormed over potentiële oplossingen. Vervolgens wordt een ranglijst opgesteld. Prioriteit krijgt die oplossing waarvoor de minste inspanningen nodig zijn, maar die toch de meeste voordelen biedt.

Nadat de potentiële oplossingen zijn geprioritiseerd (er kunnen meerdere oplossingen worden nagestreefd), moet worden vastgesteld wie waar verantwoordelijk voor is. Duidelijk moet immers zijn welke persoon of groep van mensen de 'eigenaren' van de oplossingen worden.

Tot slot moeten de deadlines worden vastgesteld en welke hulpmiddelen er beschikbaar zijn voor het aanpakken van het probleem.

Lees ook:

Complexe problemen oplossingsgericht te lijf
Nieuwe mogelijkheden voor adviseurs en managers
door: Coert Visser en Louis Cauffman
Wat is oplossingsgericht werken? Wanneer is deze werkwijze vooral zinvol? En wat is het verschil tussen oplossingsgericht en probleemgericht werken? Deze vragen worden in dit artikel beantwoord. Daarnaast worden veel voorbeelden gegeven van oplossinsgericht werken. De auteurs stellen dat veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties complexe problemen zijn die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt.

Of ga naar Oplossingsgerichtmanagement

(bron: MensCentraal)