Privatisering: een ontspoorde metafoor

Nota bene: elke vergelijking met de werkelijkheid is juist.

• Achtergrond
• Object
• Mijn beleidsplan 1993-1995
• De prijsstelling in de markt
• Besturingsprincipes en de organisatie-architectuur
• Knelpunten bij implementatie
• Winstafdrachten
• De positieve effecten van ons beleid
• Ons nieuwe beleidsplan 1993-1995
• Tegenvallende conjunctuur
• Aanscherpingen
• Epiloog

Achtergrond

Ik ben ontslagen als hoofddirecteur van de Business Unit "Pratende Koffiezetapparaten". U begrijpt dat ik nogal emotioneel zal overkomen, ook al zijn alle feiten juist. Voordat ik hoofddirecteur van de Business Unit werd, was ik algemeen directeur van een werkmaatschappij van een groot beursgenoteerd concern. We hadden een grote marketing en management expertise en ons financiële systeem was "state of the art". Mijn know-how vormde de aanleiding voor de Secretaris Generaal van een groot departement om mij - uiteraard na de Bestuursraad geïnformeerd en de Bijzondere Commissie en de Diensten Commissie toegesproken te hebben - aan te trekken. Mijn taak betrof een grote "turn-around" van de afdeling "Horecadiensten" tot stand te brengen. Ik heb die moeilijke taak op me genomen en nadat ik aangenomen was constateerde de personeelsdirecteur dat voor mij alleen schaal 19 in aanmerking kwam. Het bleek mogelijk te zijn schaal 19D te creëren, gezien het bijzondere belang van mijn bedrijfservaring.

Object

Toen ik - nu zes jaar geleden - kennis maakte met de afdeling, bleek al snel dat ik geconfronteerd werd met een organisatie zonder duidelijk beleid en zonder duidelijke besturingsprincipes. Na zorgvuldige evaluatie kwam ik tot de conclusie dat de apparatuur technisch en technologisch verouderd was en dat de medewerkers over onvoldoende sociale vaardigheden beschikten. De onderlinge samenwerking liet te wensen over en er was geen "elan" of "drive". Het wij-gevoel ontbrak en de afdeling was bureaucratisch en verkokerd. Het ontbrak aan een duidelijke missie, strategie en doelstellingen. U kunt zich voorstellen dat ik blij was met al mijn opgebouwde ervaring en dat ik vanwege mijn bijdrage aan de grote transformatie 's avonds tevreden in de spiegel keek.

Nadat ik door een bureau een representatief onderzoek had laten uitvoeren bleek dat men koffie dronk. We hadden ook veel klanten (88,321% dronk koffie en 8,254% thee). Onze klanten hadden duidelijk een kwantiteits- en kwaliteitsprobleem. Men wilde meer en betere koffie. Daarnaast bleek 40,327% behoefte te hebben aan een praatje. Kernachtig samengevat was er een structurele behoefte aan meer koffie en meer praten. Onze "assets" waren vijftien medewerkers met minimaal zevenentwintig jaar ervaring.

Na deze zorgvuldige analyse kon ik beginnen aan het eerste beleidsplan van de tot Business Unit omgevormde afdeling. Ik had het vertrouwen van de Secretaris Generaal mede omdat we vijfendertig jaar geleden beiden op dezelfde lagere school gezeten hadden.

Mijn beleidsplan 1993-1995

De formulering van een missie was het startpunt van ons denken. Na een aantal groepssessies, onder leiding van een externe deskundige, hebben we met elkaar "consensus" weten te bereiken (uit deze sessies tot diep in de nacht zijn drie nieuwe relaties ontstaan). De missie werd: Gemotiveerd Kwaliteit Leveren (G.K.L.). Binnen dat kader kon ik toen aan het werk. We formuleerden een winstdoelstelling van 20% (return on assets). Onze groeidoelstelling werd bepaald op 15% per jaar en de beoogde solvabiliteitsratio van 40% zal door financiële deskundigen als conservatief/traditioneel worden beschouwd.

Onze doelgroep werd gedefinieerd als alle medewerkers van het departement en het streef-marktaandeel werd bepaald op 90%. Na een uitgebreide benchmarking door een gespecialiseerd bureau hebben wij ons assortiment aangepast aan de behoeften van onze (potentiële) klanten. Behalve veertien soorten koffie en twaalf soorten thee gingen wij vijf soorten koffieroom voeren. Naast de "algemene praatjes" (over het weer, files en Clinton), geleverd tegen een basistarief, gingen wij ook "speciale praatjes" aanbieden (additioneel). Ik noemde dat inspelen op de "maatwerkbehoefte". Op de persoon gerichte informatie over diens eigen werksituatie, zijn gezondheidsklachten en de meest recente informatie opgebouwd via het gangensysteem (geclassificeerd, gesegmenteerd en geïnterpreteerd).

Omdat wij voor vrije concurrentie zijn schreven wij in ons plan dat van gedwongen winkelnering uiteraard geen sprake kon zijn. We spraken met de departementsleiding af dat wanneer klanten bij derden wilden inkopen er uiteraard wel aan een aantal randvoorwaarden moest worden voldaan. Synergie moest voor het totale departement behouden blijven en onze mensen behielden het recht op het sociale beleid van het departement. Daarnaast zou de departementsleiding kwalitatieve factoren laten meespelen zoals loyaliteit, redelijkheid en historische waarden. Vrij concreet werd besloten dat de departementsonderdelen niet zelf mochten investeren, ook niet via lease-constructies.

De prijsstelling in de markt

Een complex probleem. Tot op het moment van oprichting van onze Business Unit waren koffie en thee gratis geweest. Via het profijtbeginsel hebben we kunnen uitleggen dat, door een prijs te vragen, de niet-gebruikers niet betaalden. Minder-drinkers zouden worden bevoordeeld boven meer-drinkers. Meer-drinkers hebben het recht om eigen keuzes te maken. We kwamen tot de conclusie dat een prijs gebaseerd op de derden-marktprijs (als basisprijs) elke toets door NMa en Brussel zou kunnen doorstaan. Daarnaast hadden wij die marktprijs nodig om te voldoen aan onze missie: gemotiveerde kwaliteit. Een investeringsplan volgens "state of the art"- normen werd opgezet. Investeren in kwaliteit van onze mensen had de hoogste prioriteit.

De sociale vaardigheden werden via een combinatie van assertiviteitstrainingen en overlevingstochten versterkt en de onderlinge samenwerking kreeg veel aandacht via T-groepen, (indien nodig aangevuld met individuele counseling gesprekken). Doel was optimale klantvriendelijkheid en alertheid. Bij speciale wensen moest substantieel meer worden betaald. Er werd ook niet meer gediscrimineerd. Ook de Bestuursraad moest voor speciale koffietoepassingen en speciale informatiepraatjes een meerprijs betalen. Alles overziend kan gesproken worden over een redelijke marktprijs-strategie.

Besturingsprincipes en organisatie-architectuur

Startpunt werd een resultaat-verantwoordelijk management. Er zou op worden "afgerekend". Toen ik aan de Secretaris-Generaal vroeg wat dat betekende, was het antwoord dat het om "een principe op hoofdlijnen ging" en dat ik zelf de details kon uitwerken. Dat gaf ons de mogelijkheid alle moderne organisatiedeskundigheid te mobiliseren ter voorbereiding op onze professionele organisatieconcepten. We zetten uiteraard een eigen balans en verlies/winst-rekening op. De directiecompensatie werd aangepast als "incentive" boven de basisschalen die reeds vastgelegd waren (waaronder een optieregeling bij eventuele beursgang). Separate Unit's administratie en productontwikkeling werd gestart en een hooggekwalificeerde Marketing Support Group werd (eerst via interimmanagers) gecreëerd. Daarnaast werden algemene supportafdelingen met specialisten uit het bedrijfsleven opgezet.:

J.I.T. (Just in Time department)

I.M. (Information Management, ondersteund door een extern bureau)

P.R. (Public Relations, voorlopig inclusief Public Affairs)

H.R.M. (Human Resources Management).

Knelpunten bij implementatie

Een interessant fenomeen bij de eerste financiële rapportage van onze Financial Control Projection Departement (FCPD) was dat we wel inkomsten (= omzet) hadden, maar geen kosten. Al onze kosten waren reeds betaald en alle activa waren uit de begroting van de vorige jaren "gefinancierd". Vanuit mijn bedrijfservaring moest ik even wennen aan het begrip "gefinancierd". Ik dacht dat financieren "lenen" was, maar dat bleek "geven" te zijn. We hadden dan volgens de boeken ook geen activa die als zodanig een waarde hadden. Afschrijven kon dus ook niet. De personeelskosten vormden onderdeel van het algemene personele budget en onze kosten bleken niet te achterhalen. Alle overige kosten werden materiële kosten genoemd. Voor mijn Business Unit bleek dit niet te specificeren. Op mijn vraag naar de huisvestingskosten werd ik doorverwezen naar een ander departement. Het heeft mij twee weken gekost om de juiste man te vinden. Ze waren er net mee bezig dus kon ik binnenkort een antwoord verwachten.

Met onze Secretaris Generaal heb ik toen maar een redelijk bedrag per jaar afgesproken. Hij vertelde er wel eerlijk bij dat hij niet wist hoe deze huurinkomsten moesten worden geboekt. Mijn antwoord: "iedereen heeft recht op zijn eigen probleem" schijnt op het departement nog steeds gebruikt te worden. Mijn financiële manager besloot voor reeds betaalde activa een balansvoorziening te creëren: "implementatie-inkomsten".

Via de Bijzondere Commissie en de Diensten Commissie, ondersteund door de Bonden, kwamen twee klachten binnen. Ten eerste: de prijs voor onze diensten vereiste een inkomsten compensatieregeling. Dat is doorverwezen naar het arbeidsvoorwaardenoverleg. Ten tweede: ik diende als nieuwe hoofddirecteur van de Business Unit een werkgelegenheidsverklaring af te geven voor het bestaande personeel onder minimaal dezelfde voorwaarden als het departement. Na overleg met de personeelsdirectie kon ik dat zonder problemen afgeven, omdat dit reeds jaren geleden afgesproken was.

Winstafdrachten

Een bedrijfseconomisch interessant punt bleek de discussie over de openingsbalans en waarde van de vaste activa te zijn. Zonder enig probleem wist ik een balans goedgekeurd te krijgen met een eigen vermogen van 90% en daarnaast een ruime post voorzieningen. Op een of andere manier leek niemand echt geïnteresseerd. De top van het departement heeft wel lang gediscussieerd over wat met de winst van onze Business Unit zou moeten gebeuren. Consensus werd bereikt dat de Business Unit zelf een deel mocht "houden" en een ander deel het departement toekwam. Over hoe dit geboekt zou moeten worden ging eigenlijk 90% van de discussie. Opvallend was dat niet gesproken werd over eventuele verliezen. Gezien de solvabiliteit in combinatie met de stille reserves heb ik toegezegd dat de winst gebruikt zou worden binnen de missie. Dat werd zeer gewaardeerd. Een jaar hebben wij hard gewerkt en ik voelde me trots op wat er bereikt werd.

De positieve effecten van ons beleid

De motivatie van de organisatie was groot, het wij-gevoel was versterkt. We voelden ons "anders" vooral beter dan de rest van het departement. De loyaliteit naar zowel mijzelf als de missie was groot. Als iemand iets slechts over onze nieuwe organisatie meldde, voelden wij ons allemaal aangesproken. We hadden de nieuwste apparaten en onze "praatjes" waren klasse. We werden een voorbeeld van het nieuwe marktdenken en via lezingen, zowel extern als intern, konden wij uitdragen dat markt en concurrentie leiden tot "win-win" situaties.

Het gemiddeld inkomen van alle medewerkers werd marktconform 25% verhoogd. Dat gaf enige vorm van jaloezie bij het departement, maar het is logisch dat successen niet door iedereen gewaardeerd worden. Alle pogingen van onze klanten om zelf apparaten te kopen of bij derden te kopen hebben wij kunnen verhinderen. Deels omdat wij natuurlijk zeer goed functioneerden, maar ook een beetje omdat niemand ons succes durfde te bestrijden. Omdat ik al geleerd had dat de overheid als zakenpartner flexibele principes kent, had ik met één van m'n adviesbureaus, uiteraard betaald uit ons budget voor kwaliteitsverbetering, een geheim plan voor privatisering voorbereid (tien-jaar contract, prijs-index en volume verplichtingen).

Ons nieuwe beleidsplan 1993-1995

Zoals in de markt gebruikelijk is, heb ik na een zeer succesvol jaar besloten een nieuw beleidsplan op te stellen. Wij hadden de mensen en de middelen om voor verdere groei "te gaan". De mogelijkheden op de derden-markt vormden onze nieuwe uitdaging. Via een groot onderzoek bleek dat ook buiten ons departement behoefte bestond aan koffie en praatjes. Als topman van onze Business Unit gaf ik eerst een aantal strategische randvoorwaarden en richtingen aan waaraan ons nieuwe beleidsplan zou moeten voldoen. Een groot internationaal goed bekendstaand Amerikaans adviesbureau heeft via haar Amerikaanse experts een en ander via een diapresentatie bevestigd.

Als geografisch basisgebied kozen wij voor Nederland. Vanuit de daar opgebouwde kracht zou binnen zes à zeven maanden Europa als thuismarkt kunnen worden "gecovered". Door de introductie van de Euro was dat allemaal mogelijk geworden, bleek uit het onderzoek. Per land zouden eigen opleidingscentra voor praatjes worden opgezet, verbonden door een intern netwerk (on-line). Binnen twee jaar zouden eigen productiecentra voor pratende apparatuur (licenties in ontwikkelingslanden). De eindassemblage bleef uiteraard dicht bij de thuismarkten in verband met de control over het werkkapitaal en de maatwerkaanpassingen per land en klant. Het bureau noemde ons plan "Vision and Greatness" (interne codenaam VIAGRE). Een nieuwe fase van onze organisatie was aangebroken.

Tegenvallende conjunctuur

Door externe omstandigheden moesten we constateren dat we in liquiditeitsproblemen waren gekomen. Uiteraard gaan de kosten voor de baat uit, maar dat werd binnen het departement niet voldoende begrepen. Men had wel begrip voor het feit dat het een leerproces is dat nogal wat additionele liquiditeiten vereist. Alle lange termijn rentabiliteitsprognoses gaven enorme winsten en groei te zien, maar ons herziene liquiditeitsplaatje moest ik voor het eerst schriftelijk toelichten. Een belangrijk deel van de kosten konden we gelukkig verhalen door binnen het departement een prijsverhoging door te voeren. Het sociale verslag van het departement roemde onze spirit en moderne management zodat we geen kamervragen hoefden te verwachten.

Aanscherpingen

In het kader van het job-rotationplan van BIZA werd onze Secretaris Generaal geroepen tot het leiding geven aan een ander departement. De nieuwe Secretaris Generaal begreep niets van modern management en de kracht van de markt. De tweede week reeds liet hij me bij zich roepen en meldde dat hij onder de indruk was van de nieuwe opzet maar dat er een paar kleine veranderingen zouden gaan plaats vinden, hij noemde het "aanscherpingen".

Mijn Business Unit mocht alleen nog werken voor het eigen departement. Dit werd mede gemotiveerd met een citaat uit het rapport "Cohen". Daarnaast vond hij, als grote gebruiker denk ik, dat de koffie en thee gratis moest worden. Mijn bijzonder zorgvuldig opgebouwde assortiment praatjes moesten worden "geoptimaliseerd" en dat bleek na toelichting begrepen te moeten worden als "afbouwen".

U kunt zich voorstellen dat deze aanscherping van het beleid voor mij onaanvaardbaar was. Hij bood mij een door derden begeleide outplacement aan. Het alternatief was sous-chef van de postkamer. U begrijpt dat ik gedwongen werd mij juridisch te laten bijstaan waarbij een substantiële schadevergoeding, volgens de procedures van het ambtenaren regelement, niet meer dan logisch zou zijn. Onbegrepen beleid en geleden smart zullen mijn key-argumenten zijn. De organisatie was nog niet toe aan modern management.

En toch: ze hebben er heel veel van geleerd.

Epiloog

Er is door de bestuursraad vooraf onvoldoende nagedacht over de kernvraag: "De strategische functie: taakorganisatie of marktorganisatieº". De (macho)manager treft ook schuld: veel kennis en weinig inzicht, maar hij hoeft gelukkig (ook voor de marktsector) nooit meer te werken.

ºDeze begrippen zijn ontwikkeld in mijn proefschrift: de Strategische Functie Typologie, ISBN 90-267-1389-4.

In een opdracht voor de gemeente Amsterdam is aan de orde of er (en zo ja welke) facilitaire organisatie-onderdelen geprivatiseerd zouden kunnen of moeten worden. Daarbij is een beslisboom ontwikkeld waarmee per organisatie-eenheid een evaluatie heeft plaatsgevonden. Schematisch kan deze beslisboom (referentiekader) als volgt worden weergegeven:

Met betrekking tot de afdeling "Pratende Koffiezetapparaten" is de wenselijkheidsvraag door de nieuwe Secretaris Generaal negatief beantwoord.

Dr. M. Simon is oprichter van Ikon Beleidsconsulenten, Amsterdam