Recentelijk lees ik weer regelmatig diverse discussies inzake de zin en onzin van de afdeling P&O of zoals andere bedrijven haar noemen de afdeling HR. Ik las op Puur P&O een onderzoek uitgevoerd door opiniepeiler Maurice de Hond – wat is dat toch dat ik altijd zo moet zuchten als ik die naam hoor…. – Altijd een onderzoek onder ‘ruim 1000 Nederlandse werknemers’ zodra hij wordt ingehuurd door P&O Actueel, of ben ik de enige die dit opvalt? Maar goed we dwalen af!

Als voormalig HR Manager bij internationale en Fortune 500 bedrijven word ik elke keer weer onaangenaam getroffen door deze discussie. Het lijkt allemaal zo makkelijk om niet de lijn maar een stafafdeling te gebruiken om interne onvrede te kanaliseren. In mijn ervaring zijn er inderdaad meerdere verschillen tussen de diverse afdelingen P&O / HR in de verschillende organisaties.

Van oudsher was het verschil of je als bedrijf een dienst of een product aanbood. HR hoorde bij een dienstenorganisatie en P&O bij een productorganisatie. What’s in a name zul je zeggen? Toch meer dan je zou vermoeden! Uit mijn ervaring (en die van mensen in mijn HR netwerk die ik hierover sprak) zie je toch een verschil in de focus van een P&O afdeling. Deze is meer uitvoerend georiënteerd en de beleidsmatige zaken worden door de directie veelal besloten. HR heeft schijnbaar door de jaren een andere interne beeldvorming gekregen en daarvan wordt verwacht dat beleidsmatige zaken ook in deze afdeling worden vormgegeven. Nu lopen de ‘oude’ definities door elkaar en hebben productorganisaties net zo zeer een HR afdeling als een consultancy bedrijf.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Is daar dan iets mis mee? Nee. Wijt het aan de verregaande veramerikanisering/globalisering dat HR iets sexier klinkt dan P&O. Allemaal eigen invulling (misschien moet ik daar Maurice eens een opiniepeiling over laten doen..) Maar wat is er dan toch zo mis met de Personeelsafdeling dat het keer op keer in het nieuws komt als “onzichtbaar”, “niet voldoende gekwalificeerd”, “niet voldoende op de hoogte van bedrijfskundige aspecten”?

Ik denk simpelweg dat het een kwestie is van niet op elkaar afgestemde verwachtingspatronen. Als men vroeger alle salarissen op tijd uitbetaalde (in mijn opinie nog steeds met stip op 1 voor het niet genereren van ontevredenheid onder het personeel), alle administratie bijhield, de verschillende en frequente wetswijzigingen op tijd doorvoerde, ziekteverzuim binnen de perken hield en nieuwe medewerkers op tijd rekruteerde en introduceerde binnen de organisatie dan was men al een eind op weg om een ruime voldoende te scoren in de 2-jaarlijkse editie van het medewerkertevredenheid onderzoek!

Anno 2008 zijn dit aspecten waarvan men aanneemt dat ze vlekkeloos verlopen terwijl bij bijvoorbeeld ons aller Belastingdienst dit jaar bij de verwerking van de elektronische aangiftes maar weer eens is gebleken dat een en ander allemaal niet zo vanzelfsprekend is. Nee, dat is het minste waaraan de Personeelsafdeling aan moet voldoen. Ook met steeds kleinere aantallen P&O’ers per 100 medewerkers moeten ze reorganisaties doorvoeren, beoordelingsystematieken uitdenken en updaten, op strategische bedrijfsdoelstellingen kunnen anticiperen en daarover moeiteloos kunnen meepraten op directie niveau zonder ooit een lijnfunctie te hebben uitgeoefend.

Enfin, ik kan nog wel even doorgaan met de opsomming maar ik denk dat u begrijpt waar ik heen wil. De grote vraag is: “zijn de verwachtingen ten aanzien van HR / P&O anno 2008 wel realistisch?” Ik denk dat in vele gevallen het antwoord NEE is. Je verwacht van de Financieel Manager toch ook niet dat hij alle facetten van de Supply Chain of ICT organisatie begrijpt?

Waarom niet gewoon eens om de tafel gaan zitten en de kaarten open en bloot neerleggen? Wat wil dit specifieke bedrijf van de Personeelsafdeling, wat heeft P&O / HR nu al te bieden en wat heeft ze extra nodig om daaraan tegemoet te komen? Als dat betekent dat een stafmanager een rotatie gaat doen van een maand per lijnafdeling, waarom niet? Als dat betekent dat een lijnmanager eens een weekje gaat meelopen op de Personeelsafdeling, waarom niet?

Duidelijke interne communicatie omtrent de zaken waarvoor je bij de Personeelsafdeling terecht kunt en eens als afdeling wat vaker zichtbaar zijn in de organisatie zou ook al de nodige verbetering teweeg brengen! Als je maar begrijpt wat een ieders capaciteiten zijn en wat ze dagelijks tegen komen in hun beroep dan is een stukje begrip niet ver weg meer en hebben we niet over 10 jaar uit pure frustratie de hele Personeelsafdeling geoutsourced, geschrapt of opgedeeld. Want ze verdient immers toch echt wel iets meer dan het lot wat de Dodo ten deel viel!?

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Met veel belangstelling het artikel gelezen van Jakolien Sok. een boeiend en helder betoog van een HRM-manager. Ik kan me dan ook helemaal vinden in de analyse en schaar mij met Mevr Sok achter de conclusie dat verwachtingen beter gemanaged moeten worden.
Echter waar ik afwijk is het feit dat ik in het artikel nergens helder lees dat de HRM afdeling meer zelf initiatief zou moeten nemen om die verwachtingen helder te krijgen. Een HRM afdeling die slechts concludeert dat verwachtingen (tussen lijn en staf) niet matchen scoort m.i nog niet een voldoende. HRM afdelingen dienen vanuit hun dienenende plicht zelf initiatief te ontplooien om met de lijn in discussie te gaan over verwachtingen, pas dan mag je concluderen of deze verwachtingen al dan niet reel zijn. Niet eerder.
Ik vind het jammer dat in het artikel de reactiviteit van de HRM afdeling ten toon gespreid wordt. wellicht niet zo bedoeld en wellicht door mij te scherp geconcludeerd. Toch verdient elke HRM afdeling een goede discussie met de lijn over terecht en onterecht verwachtingen. Het initiatief ligt echter wel bij de HRM afdeling, actief de boer op en je niet laten verleiden tot slechts de conclusie dat een deel van verwachtingen niet reeel zijn.

Het artikel van Jakolien Sok is goed: roept op tot reacties en aanvulling.
. discussie over naam vind ik minder van belang, P+O/HRM heeft èn reguliere taken èn beleidsadviserende rol.
. De “O” van P+O vind ik wel van belang: het is een hele kunst om als P+O organisatie ontwikkeling als aandachtsgebied vast te houden op alle niveau’s, operationeel/tactisch/strategisch. Ziet vaak dat strategisch niveau door Directie naar zich toe getrokken wordt, c.q. dat tijdelijke externe “ingevlogen” worden om soms op andere dan inhoudelijke argumenten.
. P+O moet vandaag de dag èn de mens èn de bijbehorende kosten tot werkterrein rekenen; met name op terrein van arbo/verzuim/reïntegratie is vandaag de dag veel geld te besparen.
. en ten slotte: natuurlijk moet je als service unit met de busines units in gesprek ! In ieder geval jaarlijks als het nieuwe jaarplan opgesteld wordt, liefst uitgewerkt vanuit de strategische doelstelling. Maar ook tijdens het jaar, er doen zich immers genoeg niet-te-plannen zaken voor die wel om een aanpak vragen. Bespreken/afstemmen van verwachtingen is in essentie heel normaal binnen een klant-leverancier verhouding, in dit geval een interne leverancier. Als dit goed loopt kom je al snel ( ik schat dat op een periode van 1 tot 2 jaar ) dat een prima samenwerkingsrelatie en inderdaad….. P+O/HRM moet naar de klant toe, doe je het goed dan komt je klant ook naar jou toe.

x
x