Wat gebeurt er wanneer iedereen zijn rol vervult, maar niemand nog zijn geweten volgt? Organisaties ontsporen zelden van de ene op de andere dag. Het gaat geleidelijk. Normen schuiven op, vragen blijven liggen, signalen worden genegeerd. Wat eerst ongemakkelijk voelt, wordt bespreekbaar. Wat bespreekbaar wordt, wordt op den duur normaal. Totdat niemand zich nog herinnert waar de grens lag. Het probleem zit meestal niet in het zichtbare incident, maar in wat eraan voorafgaat: het proces waarin afwijkingen stap voor stap gewoon worden.

Dat raakt niet alleen P&O, maar net zo goed bestuur en toezicht. Want juist daar zit — of zou moeten zitten — het corrigerend vermogen. Terugkijkend op mijn eigen loopbaan moet ik erkennen dat deze situaties mij niet vreemd zijn. Loyaliteit, tegenspraak, macht en verantwoordelijkheid speelden voortdurend mee. Achteraf had ik soms duidelijker kunnen zijn, of eerder iets moeten benoemen. Dat is voor mij een belangrijke reden om deze column te schrijven. 

De reflex van neutraliteit

Veel P&O-professionals handelen vanuit een herkenbare reflex: objectief blijven, zorgvuldig zijn, processen bewaken en escalatie vermijden. Neutraliteit geldt als professioneel. Maar in de praktijk pakt die neutraliteit niet neutraal uit. 

Wie geen positie inneemt, laat bestaande verhoudingen ongemoeid. Daar ontstaan patronen die later zichtbaar worden als sociale onveiligheid, machtsmisbruik of grensoverschrijdend gedrag. Niet omdat niemand het zag, maar omdat het niet werd uitgesproken. Die dynamiek raakt niet alleen P&O, maar ook leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders — die afhankelijk zijn van wat wel en niet op tafel komt. De vraag wordt daarmee breder: wie neemt wanneer positie in — en wie laat het liggen? 

Macht als onderstroom

Macht is overal aanwezig in organisaties, maar zelden onderwerp van gesprek. Ze zit in hiërarchie, in procedures, in taalgebruik, in systemen en in informele netwerken. Macht bepaalt wie het woord neemt, wie stil blijft en welke interpretatie de boventoon voert. Zolang dat impliciet blijft, wordt er weinig gecorrigeerd.

Voor P&O ligt hier een duidelijke taak: zichtbaar maken wat vanzelfsprekend lijkt. Maar hetzelfde geldt voor bestuur en toezicht: ook daar moet zichtbaar zijn dat niet alleen uitkomsten tellen, maar ook hoe die tot stand komen. Het begint vaak klein. Vragen als: wat speelt hier eigenlijk, wie horen we niet, wat betekent het om je hier uit te spreken, hebben we het over een incident of zien we iets terugkeren? Geen grote interventies, maar ze maken wel zichtbaar wat anders onder tafel blijft. 

Wat betekent pleitbezorgend P&O?

Pleitbezorgend P&O betekent dat je als professional niet alleen het proces ondersteunt, maar ook verantwoordelijkheid neemt voor wat er gebeurt wanneer het spannend wordt.

Je benoemt patronen als die zichtbaar worden, ook als dat ongemakkelijk is. Je brengt het perspectief van medewerkers in wanneer dat dreigt te verdwijnen. En je stelt vragen die niet vanzelf op tafel komen — ook richting bestuur. 

Tegelijk betekent het dat je bepaalde dingen juist niet doet: niet wegkijken, niet alles terugbrengen tot individuele gevallen wanneer er iets structureels speelt, niet automatisch meegaan met de lijn van het management en spanning niet te snel gladstrijken. Daarmee raakt deze rol direct aan de kwaliteit van bestuur en toezicht. Zonder dit soort tegenspraak krijgen bestuurders een incompleet beeld en verliest toezicht aan scherpte. 

Drie rollen: wat P&O kan leren van de journalistiek

Een vergelijking met de journalistiek helpt om dit scherper te zien. De waakhond kijkt en onderzoekt: P&O dat merkt dat signalen zich opstapelen en dat benoemt voordat het escaleert.

De machtslegitimator volgt het bestaande verhaal: P&O dat beleid netjes uitvoert, spanning dempt en problemen klein houdt.

De pleitbezorger kiest positie: P&O dat ongelijkheid of afhankelijkheid benoemt, ook als dat bestuurlijk ongemak oplevert. Deze rollen zijn niet alleen herkenbaar voor P&O, maar ook voor bestuurders en toezichthouders. Ook daar speelt dezelfde vraag: volg je het dominante verhaal, of organiseer je actief ruimte voor andere perspectieven? 

1. Casuïstiek: hoe het schuift
   In veel organisaties zijn de signalen er wel. Een team waarin het verloop oploopt. Medewerkers die zich vaker ziek melden. Evaluaties waarin terugkerende opmerkingen staan over sfeer of leiderschap. Op zichzelf zijn dat geen incidenten, maar samen zeggen ze wel iets. Wat je dan vaak ziet: signalen worden individueel opgepakt. Een gesprek hier, een coachingstraject daar. Het grotere geheel blijft buiten beeld. De leidinggevende functioneert formeel nog. Escalatie wordt liever vermeden. P&O zit daar meestal tussenin. Ziet wat er speelt, maar brengt het niet altijd als samenhangend patroon naar voren. Bestuurders krijgen daardoor een gefragmenteerd beeld. Toezichthouders baseren zich vooral op formele rapportages. Daar zit ook het kantelpunt. Het moment waarop iemand moet zeggen: dit zijn geen losse signalen meer. Hier speelt iets wat aandacht vraagt op een ander niveau. Gebeurt dat niet, dan blijft het systeem zichzelf bevestigen. 
2. Van faciliteren naar begrenzen
   P&O is de afgelopen jaren sterker gepositioneerd als strategische functie. Tegelijk is de aandacht verschoven naar systemen, instrumenten en meetbaarheid. Dat heeft veel opgeleverd, maar het risico is dat de vraag naar wat ‘goed’ of ‘juist’ is naar de achtergrond verdwijnt. Pleitbezorgend P&O brengt die vraag terug. Niet door zich af te zetten tegen de organisatie, maar door op momenten grenzen te markeren. Soms past faciliteren, en soms vraagt de situatie om begrenzen. Voor bestuur en toezicht geldt hetzelfde: sturen en controleren is niet genoeg als onderliggende patronen buiten beeld blijven. 
3. Tegenspraak als organisatiekracht
   Tegenspraak wordt al snel gezien als lastig of vertragend. Toch is het een van de weinige manieren waarop organisaties zichzelf kunnen bijsturen voordat het misgaat. In de praktijk zit dat in kleine momenten. Even doorvragen: wat betekent dit besluit voor medewerkers, wat blijft hier buiten beeld, zien we dit vaker gebeuren, wat vraagt dit van mensen om zich uit te spreken? Als die vragen niet alleen door P&O worden gesteld, maar ook door leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders, verandert er echt iets. Dan wordt tegenspraak geen uitzondering meer, maar onderdeel van hoe de organisatie werkt — onderdeel van de cultuur. 

Tegenspraak, bestuur en toezicht: de prijs van zwijgen

Tegenspraak organiseren vraagt iets. Dat je het ongemak niet uit de weg gaat. Dat je je moment kiest. Dat je spanning niet direct oplost. Maar niets doen heeft ook gevolgen. Organisaties zonder tegenspraak verliezen geleidelijk hun vermogen om zichzelf te corrigeren. Bestuurders sturen op een onvolledig beeld. Toezicht kijkt dan vooral naar indicatoren die weinig zeggen over wat er werkelijk speelt. Professionals trekken zich terug of passen zich aan. De echte schade ontstaat vóór het incident. 

_Colofon

_{Langdurige ervaring in en rond P&O/HR, vooral in de non-profitsector en het hoger beroepsonderwijs (o.a. Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool Utrecht, VUmc, Gemeente Amsterdam). Werkte o.a. als adviseur, hoofd P&O, procesregisseur en organisatieadviseur. Daarnaast actief als gastdocent en traningsacteur. Momenteel postactief: richt zich op reflectie, analyse en schrijven.} 

_Referenties

_{CBS (2024). Ziekteverzuim; werknemers.
SER (2019). Zorg voor de toekomst.
TNO (2023). Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden.
WRR (2017, 2023). Arendt, H. (1963). Eichmann in Jerusalem.
Geerdink, F. (2025). Alle journalistiek is activisme.
Ulrich, D. (1997–2017). Diverse werken.
Mulder, M. (1976). Macht in organisaties. Alvesson, M. & Spicer, A. (2016). The Stupidity Paradox.
Ashforth, B. & Anand, V. (2003). Normalization of corruption.
Foucault, M. (1977). Discipline and Punish.
Freire, P. (1970). Pedagogy of the Oppressed.
Kessels, J. (2016). Vertrouwenswaardigheid.
Legge, K. (2005). HRM: Rhetorics and Realities.
Sennett, R. (2018). The Corrosion of Character.}