In welk patroon zit Ajax gevangen?

Columns

Afgelopen weken vullen de bestuur- en besluitvormings-perikelen bij Ajax het nieuws. Aangewakkerd door op hol geslagen mediareporters, die op alle mogelijke manieren citaten van de betrokkenen proberen te verzamelen. Er tekende zich een kampenstrijd af. En die is er nu dan ook. Het kamp Cruijff versus het kamp Van Gaal en de vier overige rvc-leden. Het is buigen of barsten. Voor de buitenstaander is het een fascinerend schouwspel, en een besluitvormingsproces om de vingers bij af te likken.

Recent heb ik samen met TWST-collega’s onderzoek gedaan onder directies en bestuurders naar besluitvorming rond taaie vraagstukken. Besluitvorming rond de nieuwe directieleden bij Ajax is zo’n voorbeeld van een taai vraagstuk. In onze definitie van een taai vraagstuk hebben wij ons gebaseerd op het werk van Hans Vermaak (Plezier beleven aan taaie vraagstukken, 2009). In die zin zijn taaie vraagstukken ‘taai’ als die complex zijn en al enige tijd op de agenda staan. De complexiteit wordt veroorzaakt doordat de inhoud lastig is, er verschillende belangen op het spel staan en/of omdat er een beroep wordt gedaan op het herzien van de communis opino.

Doel van het onderzoek was antwoord te krijgen op de vraag: welke factoren zijn bepalend voor de effectiviteit van besluitvorming rond taaie vraagstukken op directieniveau? De belangrijkste conclusie is dat besluitvorming rond taaie vraagstukken wordt gehinderd door belemmerende interactiepatronen. Een belemmerend interactiepatroon is dan een situatie waarin een directeur onbedoeld het tegenoverstelde bereikte van wat zijn of haar intentie was. Uiteindelijk leverde alle interviews een soort archetypes op die keer op keer terugkwamen als belemmerende interactiepatronen in de besluitvorming. Een daarvan gaat over ‘doorpakken’, en hoe doorpakken juist kan leiden tot vertraging.

En dit patroon lijkt zich nu ook te manifesteren bij Ajax. Het archetype van doorpakken gaat over tempo maken, niet te lang aarzelen met het nemen van een besluit, want dan word je door de omgeving ingehaald. Als directeur zet je druk op de ketel. De ander, zal dit interpreteren als “er is onvoldoende tijd beschikbaar om tot een goed besluit te komen”. Waardoor diegene keer op keer zijn punt herhaalt en zorgt dat het punt op de agenda blijft. De directeur wordt op zijn of haar beurt weer bevestigd in de veronderstelling dat als hij of zij geen tempo maakt, er niet snel een knoop wordt doorgehakt.

Dit patroon was ook te zien bij Ajax waar Cruijff keer op keer de naam van Tscheu La Ling bleef herhalen als kandidaat voor de positie van algemeen directeur. Echter de overige rvc-leden allang tot de conclusie waren gekomen dat hij niet geschikt was. Toen Cruijff zijn kandidaat hardnekkig bleef herhalen, besluiten de overige rvc-leden om door te pakken. En een andere kandidaat te zoeken en ook meteen het besluit te nemen, en zo Van Gaal tot algemeen directeur te benoemen. Met als tegenreactie dat Cruijff en consorten alle vertragingstechnieken toepassen om dit besluit ongedaan te maken. In een notendop het patroon hoe doorpakken juist leidt tot vertraging.

‘Leuk zo’n patroon van doorpakken, maar hoe doorbreek ik het?’ denkt u wellicht. Vakgenoot Arend Ardon beschrijft in zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’ krachtige principes om dergelijke patronen te doorbreken. Aansluitend en aanvullend op zijn werk zie ik drie interventiepunten die helpen. En kijkend naar de situatie bij Ajax en het besluitvormingsproces had dat mogelijk voor een ander resultaat kunnen zorgen, in plaats van een kampenstrijd en vertraging in het proces.

Het eerste interventiepunt is om nieuwe kennis toe te voegen. We zijn geneigd te geloven wat we al dachten, dus zoeken we naar bevestiging van wat we al dachten. Interventies op kennisniveau hebben tot doel een extra informatielaag toe te voegen. Een eenvoudige oplossing is te zorgen dat de ‘facts & figures’ van verschillende bronnen komen. Of laat iemand vanuit een totaal ander vakgebied meepraten in de aanloopfase naar het besluit toe.

Het tweede interventiepunt is te kijken naar de organisatie-inrichting. Wat in de structuur, processen, procedures maakt dat besluitvorming niet effectief verloopt? Een recent voorbeeld uit mijn eigen praktijk: twee directieleden die van elkaar vinden dat de ander niet goed functioneert waardoor besluitvorming stagneert. Dan is de valkuil om op interactieniveau interventies te organiseren, denk aan coaching, begeleidend werkoverleg of organiseren van feedback. En door zo te proberen de beelden over zichzelf en elkaar te veranderen. Maar in dit geval - beide directieleden werkten al vele jaren samen en hadden dus veel voorbeelden om het eigen gelijk te staven - werkte het beter om de organisatiestructuur aan te passen en daarin de taken, verantwoordelijkheden, en de bijbehorende prestatie-indicatoren. Het effect van deze interventie was dat het niet langer ging over elkaars functioneren, maar over het bedrijf weer succesvol maken.

Het laatste interventiepunt is reflectie in het dagelijks werk. Het is mijn overtuiging dat in doen meer weten zit dan in praten over gedachten. Juist omdat we achteraf vaak wel weten wat we hadden kunnen doen, maar dan hebben we inmiddels allemaal goede redenen bedacht waarom het niet kon op dat moment. Voor mij is dit de reden deze interventie niet toe te passen op de hei, maar aan de directietafel tijdens het dagelijks werk. Doel van de interventie is bewustzijnsverruiming. Het herkaderen in actie, zodat nieuwe inzichten ontstaan en besluitvorming effectiever wordt.

Alle drie de interventies beginnen met patroonherkenning. Wat zijn de patronen waar men in besluitvormingsprocessen last van heeft en die men wil doorbreken. In welk patroon zit u wel eens gevangen? Of in welk patroon is Ajax nu gevangen en hoe is het oplosbaar, denkt u mee…?

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Harm Rozie
Deze analyse en andere op deze site laten opnieuw zien dat het de hoogste tijd is dat de sociale wetenschappen en in het bijzonder de (klinische) psychologie zich meer gaan bezig houden met de vraagstukken rond het samenwerken, of juist het onvermogen daartoe.
Vermeende interactiepatronen en motieven uit de organisatie- en veranderkunde, en communicatielessen leveren geen enkel betrouwbaar instrument of werkwijze op voor effectieve interventies op de apenrots Ajax. Niet alleen bij een voetbalclub, maar juist ook daarbuiten is dringend behoefte aan kennis en kunde om de samenwerkingen te smeden die noodzakelijk zijn om de vraagstukken van de 21e aan te pakken.
Simon van der Veer
Beste Harm,

Dat is een interessante stelling die je daar neerlegt, maar de stelling is voor mij nog wat algemeen om goed te begrijpen wat je bedoeld en of ik het met je eens ben.

Als je zegt "vermeende interactiepatronen...leveren geen enkel betrouwbaar instrument of werkwijze op voor effectieve interventies op de apenrots Ajax". Op welke ervaringen/feiten baseer je dan die conclusie? Ik begrijp nu niet goed waarom je dat vindt en ik ben bijzonder nieuwsgierig naar je achterliggende redenen dat organisatie- en veranderkunde geen effectieve interventies opleveren om samenwerken, zoals op de apenrots, te verbeteren?

Daarnaast vertrekken naar mijn idee de vakgebieden organisatie- en veranderkunde steeds meer vanuit sociologische en (neuro- en klinische) psychologische perspectieven. Onze conclusies uit het onderzoek rond interactiepatronen baseren zich juist op de psychologie (Chris Argyris en Ap Dijksterhuis), en zie ik interacties voortkomen uit de sociale context die het samenwerken conditioneert en de gedachten/opvattingen die spelers bewust en onbewust individueel herbergen, en wat er gebeurd in het sociale proces 'tussen de neuzen' zoals Thijs Homan dat zegt.

Tegelijkertijd riep mijn column bij jou een andere reactie op, namelijk dat ons onderzoek zich niet baseert op sociologische en psychologische gronden, en dat inzichten uit organisatie- en veranderkunde geen bodem bieden voor effectieve interventies. Dat klopt toch? En zo ja, is die informatie dan weer leerzaam voor mij in het schrijven van columns.

Kortom, ik hoor graag welke ervaringen/feiten je hebt over welke interventies wel of niet effectief zijn op de apenrots Ajax en rond samenwerken, en hopelijk heb ik je daartoe uitgenodigd om op te reageren?
Jos Steynebrugh
Als het woord "samenwerken" valt is het meestal wel handig om te weten WAT je dan samen wil gaan doen. Op de website van Ajax zijn noch waarden, noch Missie, noch Visie te vinden. Wel bij de spelersafdeling. De RvB van de "beursgenoteerde onderneming" weet kennelijk niet hoe ze het woord "businessplan" moeten schrijven.
.
Jos Steynebrugh
Simon van der Veer
Sterke observatie, Jos. Een organisatie is in zijn algemeenheid een groep samenwerkende individuen die een gemeenschappelijke visie en doelen willen realiseren. En als die gemeenschappelijke visies en doelen ontbreken, is het lastig om te toetsen of de samenwerking effectief bijdraagt aan de realisatie van die visie en doelen. Dus ja, "wat" is de "wat"?
Willem Mastenbroek
Pro-lid
Goede raad is duur. De beste raad is simpel. Zie het bericht van Gyuri Vergouw over het citaat dat alles uitlegt in: "<a href="http://www.strafschop.nl/cruijffiaans/cruyff-en-conflict-met-rvc-het-citaat-dat-alles-uitlegt/" rel="nofollow">Cruyff en conflict met RvC</a>".
Rob Evers
Beste Jos,

Je analyse over patroonherkenning is juist. Dat te zien, te herkennen door bestuurders en er vervolgens mee om te gaan is de uitdaging. In de krijgsmacht worden officieren van hoog tot laag daarop getraind in het besluitvormingsproces. De beeldvorming hieraan voorafgaand bied hier de ruimte voor. Continue moet de officier als manager zich afvragen: Klopt dit beeld wel wat ik nu krijg voorgeschoteld? Is de situatie in werkelijkheid niet anders? Waar lijkt dit op? Heb ik dit eerder meegemaakt, en kan ik dezelfde beslissing nemen of is mijn aanname gebrekkig? En dit wordt dan openlijk gedeeld met de andere beslissers.
meer hierover in mijn recent verschenen boek "Teams door het vuur,9 krijgsmachtlessen voor managers''

Meer over Conflicthantering / Mediation